Dienstag, 16. Oktober 2018

Journeys ohne Learnings Warum Reisen in die Tech-Hotspots meist sinnlos sind

Bildungs- und Informationsreisen zu den Tech-Hotspots nicht nur im Silicon Valley (Kalifornien) sollten gut vorbereitet sein. Sonst sind Ratlosigkeit und Unzufriedenheit am Ende womöglich groß
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Bildungs- und Informationsreisen zu den Tech-Hotspots nicht nur im Silicon Valley (Kalifornien) sollten gut vorbereitet sein. Sonst sind Ratlosigkeit und Unzufriedenheit am Ende womöglich groß

Bildungsreisen sind en vogue. Manager, die etwas auf sich halten, pilgern zu den Hotspots der Erfolgreichen. Sie liegen weit entfernt in den USA, China und Israel, manchmal auch direkt vor der eigenen Haustür. Das Ziel solcher Reisen ist es stets, den vermeintlichen Rosetta Stone der Zukunft zu finden. Oder anders formuliert: Muster zu entdecken, die helfen, die eigene Organisation auf morgen vorzubereiten. Die zu besichtigenden Firmen und Organisatoren profitieren von diesem Boom, denn sie nehmen mittlerweile horrende Beträge für den Eintritt und die Expeditionen ins vermeintliche Neuland. Nicht selten ist nach der Rückkehr die Ernüchterung dann aber groß. "Und nun?", lautet die häufig gestellte Frage.

Das Bällebad ist keine universelle Antwort

Matthias Meifert
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    HRpepper
    Matthias Meifert ist Unternehmensberater, Publizist und geschäftsführender Gesellschafter der HRpepper Management Consultants, ein auf Fragen des Peoplemanagements spezialisiertes Beratungsunternehmen. Er lehrt an diversen Universitäten und wird seit 2013 vom Personalmagazin als einer der "40 führenden Köpfe im Personalwesen" geführt. Von 2010 bis 2014 beriet er als Mitglied des Beirats für Fragen der Inneren Führung den Bundesminister der Verteidigung.

Was haben die Spielplätze für Erwachsene in den Techfirmen der amerikanischen Westküste für eine Relevanz für das eigene Unternehmen? Sind die Holocratiemuster einiger Vorreiter wirklich der einzige Weg, um selbst agiler zu werden? Sollten wir ohne erhebliche Investitionen in cloudbasierte Kollaborationsplattformen erst gar nicht anfangen? Oder noch grundsätzlicher: Können wir eine begeisterte Start-up-Kultur mit Beschäftigten schaffen, die seit 20 Jahren und länger an Bord sind?

Die Gefahr ist groß, dass die ambitionierte Bildungsreise zu einem staunenden Schaufensterbummel verkommt und die ersehnte Umsetzung am Ende auf der Strecke bleibt. Äußerlichkeiten wie kulturelle Artefakte oder wohlfeile Unternehmenspräsentationen im Ted-Talk-Style überdecken das, was das eigentliche Erkenntnisziel war: zu erfahren, auf welche Art und Weise wie Führung und Kollaboration so orchestriert werden, dass eine zukunftsfeste Organisation entsteht. Das Studium dieser filigranen Zusammenhänge lässt sich aber nicht mit einem kurzen Fotostopp in einem Vorzeigeunternehmen bewerkstelligen. Dazu ist eine viel intensivere Beschäftigung mit der komplexen Materie nötig.

Die Copy Cats sind tot

Eine weitere Schwierigkeit von Learning Journeys ergibt sich aus der generellen Frage nach der Übertragbarkeit des Erlebten. Die kritische Debatte um Benchmarks in der VUKA-Welt hat gezeigt, dass die "Copy Cats" tot sind. Was in der einen Organisation hilfreich ist, muss noch lange nicht in einem anderen sozialen System funktionieren. Blindes Nachahmen ist nicht nur wenig wirksam, sondern auch gefährlich. Die differenzierenden Faktoren eines Unternehmens drohen unter die Räder zu kommen. Organisationsmitglieder werden verprellt, weil sie sich nicht erklären können, woher die neuen Heilsbotschaften kommen. In Summe werden die Fragen innerhalb der eigenen Organisation mit Antworten aus einer anderen zugedeckt. Bekanntlich liegt aber die Lösung häufig im System selbst und nicht außerhalb.

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