Dienstag, 26. Juli 2016

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Das Kreuz der Konzerne mit der Digitalisierung Boston-Consulting-Vordenker: "Gegen eine Glorifizierung der Startup-Welt"

Soll die Boston Consulting Group bei der Digitalisierung voranbringen: Stefan Groß-Selbeck

Weil die Großkonzerne sich schleunigst auf die Digitalisierung ihrer Geschäftsmodelle einrichten müssen, muss das auch die Boston Consulting Group (BCG), die von den Aufträgen der großen Unternehmen lebt. BCG-Deutschlandchef Carsten Kratz ist dazu im Sommer 2014 ein smarter Personaltransfer gelungen: Er hat Stefan Groß-Selbeck für die Einheit BCG Digital Ventures verpflichtet, die zusammen mit Konzernen außerhalb der Großorganisation Startups entwickeln soll, bevor andere es tun und damit das Stammgeschäft angreifen. Groß-Selbeck war zuvor Deutschland-Chef von Ebay und Vorstandsvorsitzender des Karriere-Netzwerks Xing, bevor er Anfang 2013 auf einer Gastprofessur an der Universität der Künste in Berlin einparkte.

Beim Interview in der Berliner BCG-Zentrale in der Schützenstraße bräuchte es eigentlich gar keinen Wortwechsel, um die unterschiedlichen Rollen zu identifizieren: Groß-Selbeck trägt Vollbart, offenes Hemd und einen Apple-Laptop mit sich herum. Unmittelbar nach Ende des Interviews - und mitunter auch zwischendurch - wendet er sich kurz seinem Smartphone zu. Kratz führt das Arbeitsgerät der klassischen BCG-Berater mit sich: einen Lenovo Think Pad. Er ist in Anzug und Krawatte erschienen - wie der Interviewer auch.

manager-magazin.de: Herr Kratz, Herr Groß-Selbeck, mit Ihrer Einheit BCG Digital Ventures bieten Sie Konzernen seit rund einem Jahr den Aufbau von Startups an, um zu verstehen, wie das Kerngeschäft angegriffen werden könnte. Haben Sie das Vertrauen in die Innovationsfähigkeit von Unternehmen verloren?

Stefan Groß-Selbeck
Stefan Groß-Selbeck: Überhaupt nicht. Aber Innovation in der Digital-Economy findet unter ganz anderen Bedingungen statt als in den meisten klassischen Geschäften und zwar vor allem was Geschwindigkeit angeht. Neue, gefährliche Wettbewerber entstehen praktisch über Nacht. Die Kosten, eine App oder einen Dienst testweise zu entwickeln, sind extrem gesunken. Das macht Geschwindigkeiten bei Entscheidungen möglich und nötig, die in Großkonzernen oft einfach keine Chance haben. So entstehen am Ende rasch neue Geschäftsmodelle, die die Schnittstelle zum Kunden besetzen und im Extremfall existenzbedrohend sein können. Diese Startup-Arbeitsweise ist aber prinzipiell auch für Konzerne lernbar.

BCG-Deutschlandchef Carsten Kratz
Carsten Kratz: Die Konzerne stellen sich im Zusammenhang mit der Digitalisierung hauptsächlich drei Fragen: Wie digitalisiere ich mein Kerngeschäft, wie schaffe ich Wert mit den großen Datenmengen, die in meinem Kerngeschäft anfallen, das Schlagwort Big Data. Und dann: Wie bereite ich mich auf Disruption durch mögliche neue Wettbewerber vor? Da kann man abwarten. Oder man kann selbst initiativ werden.

mm.de: Aber müsste es nicht das Ziel sein, große Organisationen so zu sortieren, dass sie aus sich selbst heraus potentielle Angreifer identifizieren und sich dagegen wappnen?

Groß-Selbeck: Langfristig vielleicht schon, kurzfristig ist das einfach utopisch....

mm.de: ...Sie meinen naiv...

Groß-Selbeck: ...idealistisch vielleicht. Sie brauchen die Arbeitsweise guter Startups, also sehr viel Tempo, Beweglichkeit, eine Trial-and-Error-Kultur. Das verträgt sich nicht mit der Kultur von Großorganisationen, die ja ganz anders arbeiten müssen - deshalb sollten Sie das am Anfang abkapseln und schützen, sonst machen die etablierten Kräfte in einem Unternehmen das platt.

Kratz: Später kann die Verbindung des Neuen mit dem Konzern auch zu einer Stärke werden: das Know-How im Kerngeschäft, der Zugang zu Märkten, und Kunden, starke Marken die Finanzkraft, um eine Innovation auszurollen.

mm.de: Ein großer Kunde von Digital Ventures ist die Deutsche Bahn hier in Berlin. Auf welchen Angreifer bereiten Sie den Staatskonzern vor?

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