Donnerstag, 21. Februar 2019

Exklusiv für mm.de-Leser: Selbst-Test für Entscheider Wie wir bessere Entscheidungen treffen

Alexander Sebald
  • Copyright:
    Alexander Sebald ist Professor und Co-Direktor des Zentrums für Experimentelle Ökonomie der Universität Kopenhagen und wissenschaftlicher Kopf der "Intuition Challenge" von manager-magazin.de. Sein Forschungsschwerpunkt liegt in der Verhaltensökonomie und der experimentellen Wirtschaftsforschung mit besonderem Fokus auf Themen der Personalentwicklung.

Komplexe Entscheidungen erfordern, möglichst viele Informationen richtig zu interpretieren, um zu präzisen und belastbaren Einschätzungen zu gelangen. Das Treffen von Entscheidungen ist dabei wie ein Puzzlespiel, bei dem wir versuchen so viele Informationen wie möglich zusammenzusetzen und miteinander zu verbinden, um eine möglichst solide Basis als Ausgangspunkt für unsere Entscheidung zu schaffen.

Und selbst? Hier können Sie den Einfluss so genannter "Anker" auf Ihre persönlichen Entscheidungen in der "manager magazin Challenge " testen.

Die technologische Entwicklung der letzten Jahrzehnte hat es möglich gemacht, alle Entscheidungen mit einer unglaublichen Fülle an Daten und Information zu untermauern. Doch wie unterscheiden wir in dieser Flut von Daten darüber, was relevant und was irrelevant ist, was wir einbeziehen und was wir ignorieren sollten? Eine extrem wichtige jedoch auch sehr schwierige Aufgabe, denn selbst wenn wir die zutreffenden Informationen "auf dem Papier" richtig ausgewählt haben, lässt unser Gehirn andere, auch irrelevante Informationen nicht außer Acht:

Beim Treffen von Entscheidungen verwenden wir unbewusst eine sehr intuitive

Methodik, die es uns auch bei unvollständiger Information und Zeitdruck ermöglicht, zu Einschätzungen auch komplexer Sachverhalte zu gelangen: In der Wissenschaft hat sich dafür der Begriff "Ankerheuristik" durchgesetzt.

Die Ankerheuristik besagt, dass wir in Situationen, in denen wir nur über begrenztes Wissen verfügen, die in unserem Umfeld liegenden Informationen bewusst oder unbewusst als Referenzwert beziehungsweise Ausgangspunkt nutzen, um die für das Treffen einer Entscheidung notwendigen Einschätzungen zu generieren. Alle Umgebungsinformationen fungieren somit als Ausgangspunkt, um Antworten auf komplexe Fragen zu geben und Entscheidungen zu treffen - selbst wenn diese Informationen objektiv überhaupt keinen Wert für die zu treffende Entscheidung haben.

Dieser unbewusste, kognitive Prozess hilft uns oft, überhaupt entscheidungsfähig zu bleiben. Gleichzeitig birgt diese intuitive Methodik jedoch auch die Gefahr erheblicher Fehleinschätzungen und falscher Entscheidungen. Eine Vielzahl von psychologischen wie auch verhaltenswissenschaftlichen Studien zeigen, dass die von uns bewusst und unbewusst genutzten Referenzwerte entscheidenden Einfluss auf unsere Abwägungen ausüben, unabhängig davon wie relevant sie für unsere Einschätzungen sind. Sie wirken wie ein Anker.

Erfreulicherweise sind die auf der Ankerheurist oder der Selbstüberschätzung basierenden Einschätzungs- und Entscheidungsfehler eine der meist untersuchten und gut durchleuchteten Phänomene in der kognitiven Psychologie sowie der Verhaltensökonomik.

Daniel Kahneman und Amos Tversky gehören bei der Untersuchung dieses Phänomens zu den Vorreitern. Im Rahmen einer wissenschaftlichen Studie fragten sie zum Beispiel eine Gruppe von Teilnehmern nach ihrer Einschätzung des Anteils afrikanischer Staaten in der UN. Bevor diese ihre Einschätzung abgeben konnten, wurde ihnen eine durch einen Roulettewurf ausgegebene "zufällige" Zahl gezeigt. Das Rouletterad war so präpariert, dass es nur die Zahlen 10 und 65 anzeigte. Die Teilnehmer wurden dann gebeten einzuschätzen, ob ihrer Meinung nach die richtige Antwort höher oder niedriger als die "zufällig" bestimmte Zahl ist. Anschließend wurden sie nach ihrer eigenen Einschätzung gefragt. Die durchschnittliche Einschätzung der Gruppe, die 10 als zufällige Zahl bekommen hatten, lag bei 25. Die durchschnittliche Einschätzung der Gruppe, die 65 als zufällige Zahl bekommen hatten, lag hingegen bei 45.

© manager magazin 2016
Alle Rechte vorbehalten
Vervielfältigung nur mit Genehmigung