Montag, 23. Juli 2018

Woran Unternehmen bei der Digitalisierung scheitern Diese 7 Fehler verhindern echten Wandel

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Die Digitalisierung macht vielen Managern Angst. Kein Wunder, ist es doch die größte Veränderung, die sie in ihrer bisherigen Karriere bewältigen mussten. Schon mal von Change Management gehört? Klar, das Konzept gibt es seit Jahrzehnten und viele halten es für längst überholt. Bei genauerem Hinsehen zeigt sich aber, dass es - in angepasster Form - auch heute weiterhilft. Vorausgesetzt, es wird konsequenter angewandt als jemals zuvor. Dabei gilt es, typische Fehler zu vermeiden, die den digitalen Wandel verzögern oder sogar verhindern können. Bei den wenigsten deutschen Unternehmen gelingt die Transformation reibungslos. Weil die meisten an mindestens einem der sieben größten Hindernisse für echte Veränderung scheitern:

1) Die Ziele sind nicht klar definiert

Digitalisierung ist ein unscharfer Begriff. Fest steht nur, dass sich die Ansprüche der Kunden und Märkte in immer kürzeren Zeitspannen verändern. Der dahinter liegende technologische Wandel wirkt sich dabei in jeder Branche und jedem Unternehmen anders aus. Was genau die Ziele des individuellen Transformationsprozesses sind, muss an der Führungsspitze als Vision eindeutig formuliert und mit messbaren Kriterien hinterlegt werden. Wichtig: Auch kurzfristige Erfolge sollten möglich sein, um die Motivation für den Veränderungsprozess zu erhalten.

Robert Jacobi
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    Oliver Nieder
    Robert Jacobi ist Gründer und Partner der Digital-Beratung The Nunatak Group, die mehrere Dax-Konzerne zu ihren Kunden zählt. Der frühere Journalist und Buchautor hat in München und Harvard studiert und später mehrere Startups mit aufgebaut. Er ist aktiver Business Angel.

2) Das Management zieht nicht mit

Für jeden Wandel ist die Voraussetzung, dass er an der Spitze verstanden und propagiert wird. Doch das allein reicht nicht: Wie schon Clayton Christensen, der Erfinder des "Innovator's Dilemma", erkannt hat, finden sich die Verhinderer vor allem auf der nächsten und übernächsten Ebene. Dort sitzen die Manager, die nicht nur darüber entscheiden, welche Ideen überleben und wer welches Budget erhält - sondern auch darüber, ob der Change-Prozess funktioniert. Es lohnt sich, diese Schicht in Bewegung zu bringen, denn oft genug wandelt sich der größte Skeptiker später zum entscheidenden Treiber der Veränderung.

3) Veränderung wird nicht belohnt

Wer seinen Managern vor allem Umsatz- und Renditeziele setzt, die sich auf maximal ein Jahr beziehen, darf sich nicht wundern, wenn Wandel nur an der Oberfläche geschieht. Auch die inhaltlichen Ziele des Change-Prozesses - schnellere Produktzyklen beispielsweise - müssen vertraglich festgehalten und ihr Erreichen muss belohnt werden; am besten nicht auf individueller Basis, sondern über Teams hinweg. Besonders wichtig: Auch wer sich fortbildet, sollte dafür einen Bonus erhalten.

4) Die Ressourcen reichen nicht aus

Wenn der CEO auf der Bühne steht und Digitalisierung predigt, die Ressourcen aber durch das bestehende Geschäft gebunden sind, wird nicht viel passieren. Im Optimalfall sollte jeder wichtige Mitarbeiter eine gewisse Zeit für innovatives Denken nutzen dürfen - Google Börsen-Chart zeigen lebt dieses Konzept seit vielen Jahren erfolgreich vor. In jedem Unternehmensbereich sollten einzelne Personen benannt werden, die den Change-Prozess steuern und für alle sichtbar vorantreiben.

5) Das Vorgehen ist nicht transparent

Wenn eine digitale Innovationseinheit abgeschirmt und vertraulich monatelang vor sich hin werkelt, erhöht das vielleicht kurzfristig die Produktivität dieses Kernteams - aber noch lange nicht die Chancen des langfristigen Erfolgs. Der Rest des Unternehmens fühlt sich zurückgesetzt und übernimmt automatisch eine kritische Beobachterrolle. Maximale Transparenz zum Vorgehen ist geboten und ein Plan dafür, wie digitale Task Forces, die in der Anfangsphase der Transformation helfen können, später eingegliedert werden.

6) Das Unternehmen schirmt sich ab

Spätestens im digitalen Zeitalter ist klar, dass man nicht mehr alles selbst machen kann. Partnerschaften für Forschung und Entwicklung, Joint Ventures, gemeinsame Nutzung technischer Plattformen - Arbeitsteilung ist das Gebot der Stunde, über Firmengrenzen hinweg. Eines von vielen, positiven Beispielen ist hier die Kooperation von IBM Börsen-Chart zeigen und SAP Börsen-Chart zeigen, in der beide Unternehmen gemeinsam die technischen Systeme ihrer Kunden modernisieren wollen. Wer es ganz alleine versucht, ist schnell überfordert und liefert am Markt vorbei.

7) Interne Silos bleiben bestehen

Das größte Hindernis für einen Change-Prozess ist, dass er sich auf einzelne Abteilungen beschränkt und nicht zu einem dauerhaften Umbruch der Strukturen führt. Das Tempo des Wandels sollte im ganzen Unternehmen ähnlich hoch und niemand davon ausgenommen sein. Übergreifende Teams müssen die Norm sein, die sich gemeinsame Ziele setzen, im Optimalfall selbst, und nach agilen Methoden arbeiten. Nur so lässt sich die gesamte Unternehmenskultur verändern.

"Die größte Gefahr in Zeiten des Umbruchs ist nicht der Umbruch selbst, sondern ihm mit veralteter Logik zu begegnen", hat Management-Guru Peter Drucker gesagt. Und es stimmt: Kein Baustein darf auf dem anderen bleiben, nur weil sie in der Vergangenheit einmal zusammen gepasst haben. Die für diesen Umbau erforderliche Energieleistung ist enorm, doch sie lohnt sich. Die Erfinder des Change Management sind davon ausgegangen, dass der Prozess irgendwann beendet ist. Das gilt längst nicht mehr: Stetiger Wandel ist das einzige Prinzip, das heute Erfolg gewährleistet.

Robert Jacobi berät Dax-Konzerne und ist Mitglied der MeinungsMacher von manager-magazin.de. Trotzdem gibt diese Kolumne nicht notwendigerweise die Meinung der Redaktion des manager magazins wieder.

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