Mittwoch, 16. August 2017

Wie wird man digitalschlau? 18 Top-Manager über die Mühen ihrer digitalen Fortbildung

Wie bleibt (oder wird) man im Zeitalter der Digitalisierung kompetent? Zwei Autoren haben sich bei Spitzenkräften nach deren Rezepten umgehört

Buchtipp

Markus Klimmer, Jürgen Selonke
#DigitalLeadership: Wie Top-Manager in Deutschland den Wandel gestalten

Springer Gabler, 267 Seiten, Oktober 2016, 19,99 Euro

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Seit etwa 1700 ist im deutschen Sprachraum eine Redewendung gebräuchlich, die sich bis heute erhalten hat: Alle Wege führen nach Rom. Der Spruch ist unverändert aktuell und bedeutet bekanntlich so viel wie "alle Möglichkeiten führen zum Ziel". In diesem Sinne hat ihn auch die deutsche Führungs-Elite adaptiert: Es gibt unendlich viele Wege, sich in Sachen Digitalisierung sachkundig und bewertungssicher zu machen. Aufgepeppt könnte man also auch sagen: Alle Wege führen in das Denken des Silicon Valley.

Dabei spielt es nur eine untergeordnete Rolle, wie die persönliche Annäherung des Einzelnen an das Thema aussieht. In der Sache stehen die Verantwortlichen hier auf einem gemeinsamen Fundament: Ohne grundsätzliche Kenntnisse der digitalen Welt und ihrer Möglichkeiten ist heute kein Unternehmen mehr zu führen. Das hat sich fest im Bewusstsein verankert und lässt sich als roter Faden bei allen Gesprächen heraushören. Dabei scheint der erste Schritt zur neuen Wissens-Aneignung den CEOs nicht immer leichtzufallen. Freenet-Chef Christoph Vilanek formuliert es so:

Ich halte es für ein Privileg, Nichttechniker zu sein. In der Diskussion mit Technikern erlebe ich immer, dass die gar nicht verstehen, was Menschen für Probleme mit der Technik haben können. Dazu eine kleine Anekdote: Wir hatten vor drei Jahren mal entschieden, dass wir zu unseren Android-Handys Virenschutz verkaufen. Da haben unsere Techniker gesagt: Das kann man doch gratis im Internet herunterladen. Da habe ich gesagt: Ihr schon - ich nicht.

Bei diesem Schlaumachen feiert als eine Möglichkeit die gute alte Messe ein Comeback - jetzt kommen immer mehr Chefs persönlich. Vilanek: "Seit rund drei Jahren besuche ich relativ viele Messen, weil ich das Gefühl habe, sonst den Anschluss zu verlieren. Messen vermitteln mir eine Stimmung über den Fortschritt und darüber, was unsere Industrie bewegen wird. Sie werden durch die Digitalisierung nicht überflüssig. Im Gegenteil."

Messen als Informationsquelle nennt auch Eckhard Nagel, Mitglied des Aufsichtsrats der Charité: "Es gibt zumindest in Deutschland eine wichtige, die Medica in Düsseldorf. Dort wird in einer großen Bandbreite der technische und technologische Fortschritt in der Medizin dargestellt. Dies gilt auch für die verschiedensten Anwendungsformen der IT. Die Medica ist sicher ein Ort, an dem man sich umfänglichst informieren kann." Wobei Nagel allerdings einschränkt: "Die Bandbreite des IT-Angebots ist mittlerweile so groß, dass man nur schwer einen Überblick gewinnt. Wenn man die verschiedensten Ideen hört, die Firmen im Gesundheitsbereich platzieren wollen, erkennt man, dass solche Entwicklungen einfach ihre Zeit brauchen." (...)

Skepsis im Hinblick darauf, sich bewertungssicher zu machen, äußert Nagel in Bezug auf Berater:

Natürlich braucht es Experten, um die Digitalisierung auch im Krankenhausbereich zu etablieren. Heute sind das in aller Regel Berater, die vor dem Hintergrund ihrer eigenen Spezialisierung ein Angebot unterbreiten, das sie selbst abdecken können. Damit wird häufig die Komplexität der Probleme nicht ausreichend abgedeckt. Ich persönlich bin also diesem Verfahren gegenüber eher skeptisch. Denn um die individuellen Bedürfnisse und die übergeordnete Infrastruktur abdecken zu können, bräuchte es nicht nur gute Ratschläge und Konzepte, sondern auch das umfassende technische Equipment und die Fähigkeit, es zu implementieren.

Von Ausstellungen und Messen, um sich als Vorstand zu vergewissern, wohin die Reise geht, hält dagegen Tanja Wielgoß ,Vorstandschefin der Berliner Stadtreinigungsbetriebe, wenig:

Ich versuche eher, mir ungefilterte Einschätzungen von außen geben zu lassen. Das kann auch implizit geschehen: Wer bewirbt sich bei uns, gerade auch im IT-Bereich? Gelingt es uns überhaupt, das Interesse guter Bewerber zu wecken? Wollen Start-ups mit uns zusammenarbeiten? Mein Eindruck ist hier vor diesem Hintergrund, dass wir in der digitalen Welt, auch im Vergleich zu unseren Partnern und Wettbewerbern, gut aufgestellt sind.

Freiraum räumt Tanja Wielgoß ihren IT-Experten ein: "Die machen in der Tat oft ihr eigenes Ding." Und das sei im Endeffekt wichtiger als dirigistische Vorstände. Wenn IT-Verantwortliche und IT-Nutzer Freiraum haben, eigene Ideen zu entwickeln, brächten sie oft eine Organisation voran.

Die Wahrscheinlichkeit ist ziemlich hoch, dass die Beschäftigten auf den Ebenen zwei, drei oder vier viel näher dran sind an der realen Welt und insbesondere auch die Jüngeren an der digitalen Welt. Klar können sich zum Beispiel Eltern über Kinder auf dem Laufenden halten. Aber es ist etwas anderes, als wenn ich wirklich selbst in der digitalen Welt lebe und in ihr aufgehe. Ich arbeite zwar viel digital, bin aber kein Digital Native.

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anja Wielgoß betont die Notwendigkeit, die eigene IT weitgehend selbstständig arbeiten zu lassen: "Wenn wir unserer IT eine weitere Organisation zur Seite stellen, wäre das kontraproduktiv. Unsere ITler sind stolz, zur Spitze in Berlin zu gehören." Ihrer Überzeugung nach ergeben sich nachhaltigere Lösungen für ein Unternehmen, wenn Entwicklungen aus der eigenen Organisation heraus kreiert werden. Wielgoß: "Da sich unsere Kundenbetreuer und IT-Experten auf die Kunden einstellen und deren Bedürfnisse kennen, ergeben sich eine Menge wertschöpfender digitaler Lösungen für beide Seiten: der elektronische Rechnungsaustausch ist ein Beispiel dafür."

In manchen Fällen reicht es den Chefs also offensichtlich, ein Gespür dafür zu entwickeln, was angesagt ist. Man muss es nicht unbedingt verstehen. Wichtig ist, den Trend zu erkennen und zu wissen, wo im eigenen Unternehmen Leute sitzen, die sich dafür interessieren. Mit denen wird der Austausch gesucht. Die digitale Wissensvertiefung der Chefs hat insoweit klassische Hierarchien aufgebrochen. Sie lassen gezielt Kompetenz an sich heran oder organisieren diese um sich herum.

Ein internes Netz von Mitarbeitern, die der Chef fragen kann, wird zunehmend wichtiger. Erst danach werden als weitere Informationsmöglichkeiten Gespräche mit Vorstandskollegen und den Spezialisten im Unternehmen genannt. Wissenssuche ist also auf breitester Basis angesagt. Vilanek: "Wenn ich weiß, der kennt sich aus, renne ich zu dem hin und lasse mir das erklären. Das größte Hemmnis ist, die Frage auch als Chef zu stellen. Diese Hemmung muss man ablegen."

Innerbetriebliche Kapazitäten nutzt auch Tanja Gönner, Vorstandssprecherin der Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit. Sie hat für das Thema Digitalisierung über alle Organisationseinheiten hinweg eine übergreifende Arbeitsgruppe eingerichtet: "Darin haben wir Leute, die in unterschiedlichen Bereichen arbeiten und zwischen 25 und 60 Jahre alt sind. Sie bearbeiten das Thema gemeinsam und treten auch gemeinsam auf im Gespräch mit dem Vorstand. Sie haben einen Orientierungsrahmen für die Thematik erstellt und machen jetzt noch die weiteren Schritte in der Operationalisierung des Ganzen."

Wesentliche Basis-Informationen dazu liefert die unternehmensinterne Arbeitsgruppe Digitaler Wandel:

Sie hat die Aufgabe zu sagen, was wir in unserem Leistungsangebot verändern müssen. Sie kümmert sich gleichfalls um die Fragen, welche Digital Skills für die eigenen Mitarbeiter notwendig sind, wie sich die Digitalisierung auf unsere Arbeitswelt auswirkt und, ganz wichtig, wie wir unsere internen Prozesse durch die Digitalisierung effizienter gestalten können. Außerdem wollen wir unser sogenanntes 'digitales Ökosystem' stärken - also stärker in den Netzwerkaufbau investieren mit Start-ups, Wirtschaft und Wissenschaft, insbesondere auch in unseren Partnerländern. Denn Innovationen entstehen nicht unbedingt im klassischen Umfeld der Entwicklungszusammenarbeit. Insbesondere auch die verantwortungsvolle Datennutzung wird ein großes Thema werden.

Nicht alle Punkte wurden selbstständig und allein in Angriff genommen. Teilweise waren Berater involviert, es gibt außerdem eine erfolgreiche Arbeitsgemeinschaft mit der Bundesagentur für Arbeit. Gönner: "In diesem Rahmen sind wir sehr intensiv in die Diskussion über die Frage IT-Strategie und Digitalstrategie gegangen. Damit haben wir uns als Vorstand beschäftigt und die weiteren Schritte eingeleitet."

Nach ihrer Ansicht ist Change auch im öffentlichen Sektor möglich und notwendig. Tanja Gönner: "Ich würde jede andere Behauptung immer von mir weisen. Der ist auch nicht langsamer, wie es ja gern behauptet wird. Teilweise kann er durchaus auch Treiber sein. Wenn man einmal an einem Punkt eine negative Erfahrung gemacht hat, wirkt dies sehr viel länger nach als vielleicht in einem Unternehmen. Aber es ist falsch, der öffentlichen Hand per se Langsamkeit nachzusagen."

Für Johann Bizer ist es bei der Wissensbildung hilfreich, dass er ein Problem zum besseren Verständnis im Gespräch mit den Mitarbeitern "auch mal anfassen" darf. Nur dann hätte er die Chance, selber zu wissen, wo das Unternehmen steht. Gleichzeitig sei es für ihn wichtig, dass ihm Kollegen ihr Produkt selbst vorstellen. Dataport habe rund 160 Produktverantwortliche, alle seien ihm persönlich bekannt. Bizer: "Und über die Jahre waren die auch alle schon bei mir. Bei diesen Kontakten verbindet sich das, was technisch geht und was gemacht worden ist, sofort mit der Zukunftsvision. Das sauge ich auf wie ein Schwamm. Dieser Vorgang ist für mich ein innovativer Prozess. Das fixt mich an. Das vergesse ich auch nicht."

Das persönliche Gespräch habe gegenüber der Schriftform den weiteren Vorteil, dass die Mitarbeiter über die durchgeführte Präsentation ergänzende Details anbringen: "Sie erzählen dann auch, was sie sich noch vorstellen. Was sie vielleicht ergänzend machen könnten, wenn es mehr Budget geben würde, was sie dem Auftraggeber gern vorstellen würden."

Christoph Straub sieht es ähnlich: "Meine persönliche Technik ist es, mit vielen Menschen zu sprechen und möglichst Schritt für Schritt auf der Basis eigener Erfahrungen zu lernen." Wie wichtig gerade der letztgenannte Punkt ist, unterstreicht er mit einer Erfahrung aus dem eigenen Berufsleben:

Vor einigen Jahren kam jemand mit einer damals revolutionären Idee auf mich zu. In einer Reha-Klinik im Allgäu wollte der Chefarzt den Patienten nach der Behandlung in der Klinik die Möglichkeit geben, über einen längeren Zeitraum sich in einem Chat-Raum einzuloggen, um dabei mit dem Therapeuten die Therapieerfolge zu besprechen. Ich hatte zu diesem Zeitpunkt in meinem Leben noch nie gechattet und hielt die Idee für Unfug. Trotzdem haben wir es gemacht, und das Modell war erfolgreich. Seither versuche ich immer, mit den Leuten intensiv zu reden und unterschiedliche Meinungen einzuholen.

Das Einholen solcher verschiedenen Gedanken hat für Straub höchste Priorität:

Das gezielte Nutzen der Kompetenzen vieler Menschen kommt meiner eigenen Bewertungssicherheit zugute. Gerade im Bereich der digitalen Technologien, der wie kein anderer Bereich sich rasant weiterentwickelt, ist der regelmäßige Austausch mit Kennern und Experten sehr wichtig. Denn auch hier zählt nicht immer die schnellste Entscheidung, sondern die strategisch klügste. Man muss sich vor denen schützen, die sich nicht vorstellen können, welche extreme Veränderung auf uns zurollt. Man muss sich aber auch vor denen schützen, die zu euphorisch sind.

IBM-Deutschlandchefin Martina Koederitz hat in ihrem Unternehmen beobachtet, dass ein Initiativschwung durchaus Erfolg haben kann - wenn es denn die Ausrichtung des Unternehmens erfordert: "Unsere Branche war von Anfang an eine digitale Branche. Wir haben die letzten vierzig Jahre nichts anderes gemacht, als die Prozesse unternehmensweit zu digitalisieren, im Sinne von Automation, Produktivität und Effizienz. Wir unterlagen immer einer anderen Art von Wettbewerb bezüglich der Geschwindigkeit, in der man neue Produkte, Technologien und Leistungen an den Markt bringen muss."

Der eine vertraut also dem Learning by Asking, der andere setzt auf das klassische Learning by Doing. Ex-Vodafone-Deutschlandchef Jens Schulte-Bockum bringt zusätzlich ein Learning by Testing in die Diskussion: "Die CEOs heute sind alle zwischen 40 und 60, also keine Digital Natives. Deshalb muss man als CEO alles selber früh ausprobieren. Diese Aufgeschlossenheit wird jetzt immer wichtiger." (...)

Eberhard Veit, Ex-Chef von Festo, (...) nimmt sich und seine Kollegen streng in die Pflicht:

Heute kann sich kein Vorstand aus der Verantwortung schleichen, selber auch an der Front der Technologien dabei zu sein, gerade weil die so schnelllebig sind. Man muss ein Gefühl dafür entwickeln, nicht über irgendwelche Berichte, Zahlen und sonst irgendwas, sondern das muss man erleben. Das ist ein ganz wichtiger Punkt. Deshalb darf sich der CEO nie von den Kerntrends und Kerntechnologien entfernen und muss sich selber einen Trend einfallen lassen. Um Geschwindigkeit aufzunehmen, muss man bei der Durchsetzung dieses Ganze als Aufgabe eines CEO begreifen. Nur dann lassen sich solche Themen mit noch höherem Tempo betreiben. Es geht darum, die Geschwindigkeit gegenüber Asiaten und allen anderen nicht zu verlieren. Denn die erkennen aktuelle Trends auch.

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