Montag, 11. Dezember 2017

Interview mit Roland-Berger-Grandseigneur Burkhard Schwenker "Wer alles flexibel hält, führt sein Unternehmen nicht"

Geradlinig, aber leblos. Ist das noch Strategie oder nur Placebo? (hier A 20 nahe Bad Segeberg).

manager-magazin.de: Herr Schwenker, Prognosen über Geschäfts- und Marktentwicklungen sind schon überholt, kaum sind sie aufgestellt. Ist strategische Planung im heutigen schnelllebigen Wirtschaftsmodell überhaupt noch sinnvoll, in der Ungewissheit das beherrschende Thema ist?

Burkhard Schwenker
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    Burkhard Schwenker (59) war 12 Jahre Topmanager bei Roland Berger, als CEO und Aufsichtsratsvorsitzender. Heute ist er Chairman des Advisory Council. Er hält etliche Aufsichts- und Beiratsmandate und engagiert sich etwa als Mitglied im Hochschulrat der Technischen Universität Bergakademie Freiberg sowie der Kuratorien der Dresdner International University (DIU) und der EBS Universität für Wirtschaft und Recht, bei der Kühne Logistics University sitzt er dem Kuratorium vor. An der Handelshochschule Leipzig (HHL) lehrt er seit 2008 als Honorarprofessor.

Burkhard Schwenker: Man kann in der Tat den Eindruck bekommen, dass sich Strategie überholt hat, wenn man sich Äußerungen von Unternehmen anhört. Die einen sagen, ich brauche kein strategisches Denken mehr, weil ich Big Data habe, das alles für mich erledigt. Die zweiten sagen, ich halte alles flexibel, bekenne mich zu gar keiner Strategie mehr, sondern versuche, so schnell wie möglich neue Geschäftsmodelle aufzugreifen. Und die dritten gehen das Ungewisse an, indem sie alles regulieren wollen. Ich glaube, dass keine dieser Richtungen wirklich erfolgreich sein wird.

mm.de: Warum nicht?

Schwenker: Big Data kann ich im operativen Geschäft prima nutzen, weiß zum Beispiel mit Hilfe von Algorithmen, wann eine Maschine ausfällt und ich sie warten muss. Ich kann auch meinen Kunden besser verstehen. Aber bei strategischen Fragen führt Big Data zu Mainstream, man bringt nichts Überraschendes mehr zutage, alle finden die gleiche Positionierung. Und verschenken die Chance, sich zu differenzieren. Und: Ungewisse politische und ökonomische Entwicklungen können auch mit Big Data nicht gewisser gemacht werden. Damit kann man keine Strategie entwickeln.

Diejenigen, die alles flexibel halten, sind nicht mehr in der Lage, ihr Unternehmen zu führen. Weil sie ihren Leuten keine Orientierung bieten. Alles wird beliebig.

Und Regulieren funktioniert eh nicht. Manager werden aufgrund von regulatorischen Zwängen dazu verpflichtet, keine Risiken einzugehen. Also ist eine kluge Strategie nach meinem Dafürhalten die beste Antwort auf das Problem Ungewissheit. Die Unternehmen müssen wieder mehr Strategie wagen.

mm.de: Wie sieht denn eine kluge Strategie für Deutschland 4.0 aus?

Schwenker: Sie darf sich erstens nicht mehr an einen starren Planungskalender halten. Operative und strategische Planung werden in fast allen Unternehmen zu den immer gleichen, festgelegten Zeitpunkten besprochen. Das geht heute nicht mehr: Immer wenn sich etwas Entscheidendes abzeichnet, muss ich meine Strategie hinterfragen. Zweitens: Man muss mehr und andere Leute in die Planung einbeziehen. Es ist heute ja oft so, dass sich immer die gleichen Menschen mit Strategie beschäftigen, die Strategiekonferenzen immer gleich ablaufen. In Zukunft müssen auch Leute dabei sein, die wissen, was politisch passieren könnte, welche Technologien zu erwarten sind, wo außerhalb des eigenen Geschäftes Chancen und Risiken liegen, die quer denken. Interdisziplinarität zählt, denn Bedrohungen können von überall her kommen.

mm.de: Muss der Strategieprozess heute eher dezentral organisiert sein, und nicht zentral, aus dem Elfenbeinturm des Vorstands?

Schwenker: Ich habe lange geglaubt, eine dezentrale Strategie ist der Königsweg: nah an den Kunden, nah an den operativen Themen. Heute ergibt sich ein anderes Bild. Durch die Digitalisierung verwischen sich Branchengrenzen, die klassische Positionierung passt nicht mehr. Und geopolitische Fragen werden immer wichtiger. Deshalb muss Strategie wieder zentraler werden. Weil ich nur so die Ressourcen vorhalten kann, die mich in die Lage versetzen, die unterschiedlichen Blickwinkel im Auge zu behalten.

mm.de: Sie schreiben in Ihrem neuen Buch ("Gute Strategie - Der Ungewissheit offensiv begegnen", Campus 2017), Strategie erfordere Zeit, aber die haben die Unternehmen heute nicht mehr.

Schwenker: Der ehemalige Ministerpräsident und spätere Bilfinger-Chef Roland Koch hat in einem Interview, das wir mit ihm für das Buch geführt haben, gesagt: "Nachdenken ist kein Freibrief für Langsamkeit." Es geht immer um das Spannungsfeld Zeit und Ressourcen. Selbst, wenn ich wenig Zeit habe, kann ich mit guten Ressourcen ordentlich analysieren. Viele Unternehmen folgen hingegen seit Jahren dem Paradigma der Fast Execution. Also: Analyse zählt nicht mehr, es geht nur darum, Dinge schnell umzusetzen. Wir setzen mit unserem Buch einen Kontrapunkt: Wer nur exekutiert und nicht analysiert, liegt bei Ungewissheit schnell falsch.

mm.de: Wie erreicht man die nötige strategische Flexibilität?

Schwenker: Man braucht gute Szenarien, oder besser: Zukunftsbilder, die ungewisse Entwicklungen einfangen und denkbare Entwicklungen beschreiben. Wo auch klar definiert wird, an welchen Stellen ein Szenario noch oder nicht mehr gilt. Das sind die so genannten Tipping Points. Die muss ich ständig überwachen, dann bekomme ich genügend Flexibilität in die Strategie. Und wenn die sich verändern, muss ich meine Strategie im Zweifel umwerfen.

mm.de: Was sind zum Beispiel solche Tipping Points?

Schwenker: Beispielsweise die Anzahl neuer Start-ups, die auf meinen oder angrenzenden Geschäftsfeldern arbeiten. Oder die Anzahl von Elektroautos, die von VIPs oder Meinungsführern gekauft werden. Oder die Termine und Zusammensetzung von Verhandlungsrunden, wenn es um Sanktionen gegen Russland geht. Oder die Spannweite von Prognosen zum Wirtschaftswachstum. Das kann ich alles beobachten und mir ständig die Frage stellen: Welche Auswirkungen hat das auf mein Szenario? Aus meiner Sicht ist das die wichtigste Aufgabe für ein strategisches Controlling: weniger Zahlen, mehr Inhalte.

mm.de: Welche weiteren Defizite gibt es in den Unternehmen?

Schwenker: Es geht vor allem um Führung. Ich kritisiere die Delegation an einen Chief Strategy Officer. Strategie muss wieder Chefsache sein. Weil die Unternehmen eine Kultur schaffen müssen, in der man mit Ungewissheit umgehen kann. Die Leute müssen mit Freude interdisziplinär denken und auch die Freiräume dafür bekommen. Und Kulturveränderung geht nur von oben.

mm.de: Haben wir in Deutschland zu wenige Visionäre und Vordenker, wie Steven Jobs oder Elon Musk, und zu viele Nachahmer?

Schwenker: Es gibt keinen Mangel an Visionären. Sondern es mangelt daran, die Visionäre in den Strategieprozess einzubinden. Jeder hat dort seine feste Rolle, weiß, wie es geht. Ungewissheit heißt aber: Das klassische Instrumentarium greift nicht mehr, man muss viel flexibler arbeiten. Deswegen führt die herkömmliche Strategiearbeit heute zu keinem offensiven Umgang mit Ungewissheit.

mm.de: Zuviel Professionalität ist das Problem? Ist das Ihr Ernst?

Schwenker: Es ist zu viel Routine reingekommen, es gibt zu viel standardisierte Prozesse und Zahlenfixierung. Strategie ist Tagesgeschäft geworden, das darf es nicht sein. Es muss etwas Besonderes sein. Es fehlt auch an Selbstreflexion, man ist sich zu sicher, dass die einmal festgelegte Strategie trägt und hält beharrlich an ihr fest.

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