Samstag, 24. Juni 2017

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Eine Stunde mit Jack Welch Sich mit guten Leuten umgeben

Ehemaliger GE-Chef Welch: Er machte die gute Ausbildung von Führungskräften zu einem Markenzeichen des Unternehmens

Wie erklären sich die Lebensleistungen so unterschiedlicher Menschen wie Warren Buffett und Herbert von Karajan, Bill Gates oder Hillary Clinton? manager magazin Online präsentiert Auszüge aus dem Bestseller "Management - Von den Besten lernen". Lesen Sie im fünften Teil, warum für Jack Welch Personalpolitik immer Chefsache war.

Jack Welch (*1935) wurde mit 45 Jahren jüngster CEO in der Geschichte von General Electric. Während seiner 20 Jahre an der Spitze des Konzerns führte er viele bahnbrechende Neuerungen im Management des Unternehmens ein. Seine Fähigkeiten als Manager machten ihn legendär; die Zeitschrift Fortune kürte ihn 1999 zum Manager of the Century, Financial Times nannte ihn kürzlich einen der drei heute am meisten bewunderten Unternehmensführer. Für Bürokratie und veraltete Formen der Unternehmensleitung und Geschäftsführung hatte er wenig übrig, die Radikalität, mit der er bestehende Dinge infrage stellte und neu ausrichtete, machten ihm häufig keine Freunde, die Ergebnisse hingegen gaben ihm (fast) immer recht.

Er machte die gute Ausbildung von Führungskräften zu einem Markenzeichen des Unternehmens, womit er die Tradition seiner sieben Vorgänger fortsetzte. Er persönlich engagierte sich selbst als CEO mit größtem Einsatz für die Ausbildung der Nachwuchsführungskräfte, unter anderem indem er sich häufig im Ausbildungszentrum in Crotonville und bei vielen Veranstaltungen weltweit einbrachte. Die Qualität der Führungskräfte von GE und deren Ausbildung sind bis heute maßgeblich geprägt durch seinen Einfluss, ein Maßstab an Professionalität und Wirksamkeit im besten Sinne guten Managements.

Eine seiner ganz großen Stärken zu seiner aktiven Zeit bestand darin, sich mit wirklich guten Leuten zu umgeben. Personalentscheidungen sind das wichtigste Steuerungsinstrument für die Entwicklung eines Unternehmens. Die Menschen, die in der Organisation arbeiten, bestimmen, wie leistungsfähig die Organisation als Ganzes ist. Die Qualität der Mitarbeiter bestimmt die Qualität der Leistung für den Kunden, sie bestimmt aber auch, wie effizient und wirksam innerhalb der Organisation vorgegangen wird. Darüber hinaus sind es die Menschen in der Organisation, die die Werte im Unternehmen leben, durch sie wird sichtbar, welchen Stellenwert Integrität und Vertrauen haben, sie prägen die Kultur, die in einem Unternehmen gepflegt wird.

In einer Wissensgesellschaft kommt die wichtigste Ressource, das Wissen, mit den Mitarbeitern in die Unternehmen hinein und wird dort zum Nutzen des Kunden umgesetzt. Organisationen, die nicht für die Umsetzung der in jedem Leitbild nach zu lesenden Werte sorgen, werden von den Mitarbeitern, die ihren Arbeitsplatz wählen können, verlassen werden. Das Problem ist, dass diejenigen, die es sich aussuchen können, immer die Guten sind. Diese zu verlieren kann sich heute keine Organisation mehr leisten.

Das Ausmaß der Fluktuation ist dabei weniger entscheidend als die Frage, wer die Organisation verlässt. Wenn es viele gute Leute sind, ist das ein Alarmsignal, das von der Unternehmensspitze sehr ernst genommen werden muss. Meiner Einschätzung nach werden gerade die guten Leute einer gesunden Unternehmenskultur, einer Kultur von Vertrauen, Integrität, Offenheit, Leistungsorientierung, Professionalität, Wirksamkeit, Verantwortung und gelebter menschlicher Gemeinschaft künftig einen höheren Stellenwert einräumen, denn warum sollten die Guten, die die Wahl haben, in welcher Organisation sie ihr Geld verdienen, sich mit einer unbefriedigenden Unternehmenskultur abfinden, wenn sie diese nicht ändern können.

Jack Welch hat auf eine so verstandene Unternehmenskultur immer größten Wert gelegt und sich in seinen 20 Jahren als CEO sehr für deren praktische Umsetzung eingesetzt. Er wusste, dass er seine ambitionierten Pläne für das Unternehmen nur mit wirklich guten Leuten würde realisieren können. Grundvoraussetzung für die Verwirklichung einer solchen Kultur, mit der ja auch eine gesteigerte Leistungsfähigkeit der Organisation einhergeht, ist eben eine konsequente Personalpolitik.

Bei jeder Personalentscheidung muss einem konsequenten Prozess gefolgt werden. Nicht "Menschenkenntnis" steht im Vordergrund, sondern ein nüchterner, gewissenhafter Prozess, der mit der nötigen Zeit und Gründlichkeit durchlaufen wird. Die Grundprämissen hierfür wollen wir uns im Folgenden genauer ansehen, während wir den eigentlichen Prozess im Kapitel mit Jakob Fugger vertiefen werden.

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