Samstag, 24. Juni 2017

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Eine Stunde mit Steve Jobs Ideen umsetzen

Wie erklären sich die beeindruckenden Lebensleistungen so unterschiedlicher Menschen wie Warren Buffett und Madonna, Bill Gates oder Hillary Clinton? manager magazin Online präsentiert Auszüge aus dem Bestseller "Management - Von den Besten lernen". Lesen Sie im zweiten Teil, wie es Steve Jobs schaffte, bei Apple die richtigen Fragen zu stellen.

Steve Jobs (Jahrgang 1955) war nicht deswegen innovativ, weil er als Erster die Idee hatte:

  • Apple Chief Executive Officer Steve Jobs holds the new " iPad" during the launch of Apple's new tablet computing device in San Francisco, California, January 27, 2010. REUTERS/Kimberly White (UNITED STATES - Tags: SCI TECH BUSINESS)
    Den ersten erschwinglichen Computer für den Durchschnittshaushalt zu entwickeln und damit den Massenmarkt zu erschließen,

  • einen wirklich benutzerfreundlichen Computer mit mausgesteuerter, intuitiv verständlicher Benutzeroberfläche für alle Anwender zu entwickeln,

  • den ersten komplett digital animierten Kinofilm zu erstellen und diesen zu einem Welthit zu machen,

  • den ersten Computer mit einem Maßstäbe setzenden Design zu entwickeln,

  • eine neue Generation von Musikabspielgeräten zu entwickeln, deren weltweiter Erfolg den des Walkman um ein Vielfaches übertreffen sollte,

  • ein Mobiltelefon zu entwickeln, das zum Inbegriff einer neuen Generation werden sollte,

  • und letztlich mit Produkten des Digital Lifestyle wie iPod, iTunes und dem iPhone einen gänzlich neuen Weltmarkt zu begründen.

Steve Jobs war innovativ, weil er als Erster diese Ideen umsetzte!

Apple 1, Apple 2, Apple Macintosh, Toy Story und A Bug's Life, iMac, iPod, iTunes, iPhone und iPad sind Meilensteine, was Umsetzungskraft und wirksame Innovation anbelangt. Die Frage, was wirkliche Spitzenleute auszeichnet, hat eine klare Antwort: "They are getting the right things done." Die Umsetzung! Denn Ideen zu haben ist relativ leicht, Ideen umzusetzen ist etwas ganz anderes. Eine Kernkompetenz braucht jede Organisation: Innovation. Und dies gilt für alle Organisationen, für Regierungsorganisationen und Nichtregierungsorganisationen, für Unternehmen der Wirtschaft und für Non-Profit-Organisationen.

Buchtipp

Frank Arnold:
"Management - Von den Besten lernen";

Radioropa Hörbuch, 531 Minuten, Mai 2010.

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Damit eine Organisation diese Kernkompetenz entwickeln kann, muss an erster Stelle das richtige Verständnis von Innovation stehen, und dafür gibt es einen eindeutigen, kompromisslosen Maßstab: das Ausmaß, in dem Nutzen und Zufriedenheit am Markt und für die Kunden geschaffen werden. Die Bewertung der Innovation kann also nicht innerhalb der Organisation stattfinden, sondern richtet sich ausschließlich danach, was der Kunde will und ob er bereit ist, dafür zu zahlen. Weder der technologische oder wissenschaftliche Wert einer Innovation ist ausschlaggebend noch ist es ihre Originalität, Schönheit oder Qualität oder gar die Meinung der Führungskräfte über die Innovation. Entscheidend ist das Urteil des Kunden im Markt - das ist der Test.

Gut geführte Organisationen messen ihre Innovationsleistung systematisch. Dabei sollte der Anfangspunkt nicht die Leistung des Unternehmens sein, sondern die Beobachtung des Marktes:

  • Welche Innovationen sind in der von uns definierten Periode auf unseren Markt gekommen?
  • Wer hat diese Innovationen auf den Markt gebracht und welche waren besonders erfolgreich?
  • Welche Innovationen in anderen Branchen können unseren Markt beeinflussen?
  • Welche Konsequenzen ergeben sich daraus für uns?

Es ist das profunde Verständnis des Umfelds, auf dessen Basis Innovationen zu diskutieren sind. Hierauf aufbauend wird dann die eigene Leistung erörtert:

  • Frank Arnold ist Berater, Key-Speaker zu Managementthemen und Bestsellerautor des Buches "Management - Von den Besten lernen". Der promovierte Wirtschaftswissenschaftler leitet die Züricher Unternehmensberatung Arnold Management GmbH, spezialisiert auf das "Aktivieren der Intelligenz in den Unternehmen selbst".
    Wie viele und welche Innovationen haben wir erfolgreich eingeführt?
  • Stärken diese Innovationen unsere Marktposition? Wenn ja, wo? In bestehenden Märkten, auf denen wir bereits etabliert sind, oder in Märkten mit großem Wachstum, die für uns vielleicht die Zukunft darstellen?
  • Welchen Umsatzanteil erwirtschaften wir mit welchen Produkten? Wie lange gibt es diese Produkte bereits?
  • Ergibt das insgesamt eine gesunde Struktur?

Zu diskutieren ist aber nicht nur die Leistung, sondern auch die Nicht-Leistung, die verpasste Chance, das Versagen und die Fehler, die Dinge, die wir übersehen haben, die Entwicklungen, auf die wir zu spät oder gar nicht reagiert haben. Und auch die Frage: Warum ist uns das passiert?

Die Antworten auf diese Fragen sind streng genommen keine Messung von Innovationsleistung, sondern eher eine Beurteilung. Nichtsdestoweniger sind es diese Einschätzungen, die die Basis guter Entscheidungen bilden. Sich in der Führung nur auf Dinge zu verlassen, die man messen und objektiv quantifizieren kann, wäre ein großer Fehler. Wer wie oben skizziert an das Thema Innovation herangeht, ruft zunächst mehr Fragen hervor als Antworten, aber es sind die richtigen und unbedingt notwendigen Fragen.

Eine Stunde mit Bill Gates - Die Kraft einer Business Mission nutzen

Eine Stunde mit Madonna - Den Wandel anführen

Eine Stunde mit Warren Buffet - Wirksames Management verlangen

Eine Stunde mit Jack Welch - Sich mit guten Leuten umgeben

Eine Stunde mit Hillary Clinton - Das Potenzial von Frauen nutzen

Eine Stunde mit Peter Drucker - Was haben Sie im Leben Besonderes vor?

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