Samstag, 24. Juni 2017

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Eine Stunde mit Bill Gates Die Kraft einer Business Mission nutzen

Wie erklären sich die beeindruckenden Lebensleistungen so unterschiedlicher Menschen wie Warren Buffett und Madonna, Steve Jobs oder Hillary Clinton? manager magazin Online präsentiert Auszüge aus dem Bestseller "Management - Von den Besten lernen". Lesen Sie im ersten Teil, wie es Bill Gates schaffte, Microsoft zum Marktführer in einem Milliardenmarkt zu entwickeln.

"Unser Unternehmensauftrag [Business Mission]: Unsere Mission und unsere Werte lauten: Menschen und Unternehmen auf der ganzen Welt dabei zu helfen, ihr gesamtes Potenzial zu entfalten. Unsere Werte: Als ein Unternehmen und als Individuen legen wir Wert auf Integrität, Ehrlichkeit, Offenheit, persönlich hervorragende Leistungen, konstruktive Selbstkritik, kontinuierliche Weiterbildung und gegenseitigen Respekt. Wir engagieren uns voll und ganz für unsere Kunden und unsere Partner und begeistern uns leidenschaftlich für Technologie. Wir nehmen große Herausforderungen an und sind stolz darauf, sie zu meistern. Wir fühlen uns gegenüber unseren Kunden, Aktionären, Partnern und Arbeitnehmern verantwortlich, zu unseren Zusagen zu stehen, Ergebnisse zu liefern und höchste Qualität anzustreben."

Microsoft-Gründer Gates: "A computer on every desk and in every home"
So lauten die Business Mission und die Werte von Microsoft Börsen-Chart zeigen heute. Bei der Gründung von Microsoft im Jahr 1975 stand ebenfalls eine Business Mission, die das Unternehmen sehr weit gebracht hat: "A computer on every desk and in every home […]." Der Grundstein für Microsofts steilen Aufstieg wurde im Jahr 1981 gelegt, als Bill Gates (Jahrgang 1955) IBM die Lizenz für die Nutzung des Betriebssystems MS-DOS erteilte.

Entscheidend für den späteren Erfolg von Microsoft war dabei eine Vertragsbedingung, nach der einzig Microsoft dazu berechtigt war, Lizenzen für die Verwendung des Betriebssystems an Dritte auszugeben. Diese Entscheidung von Gates darf guten Gewissens als eine der besten der Managementgeschichte gewertet werden. Ein wahrlich brillanter, mutiger Schachzug, allein dies nur zu versuchen.

Microsoft war zu jenem Zeitpunkt ein relativ kleines, unbekanntes Softwareunternehmen aus Seattle, der ihm gegenüberstehende Partner IBM hingegen der damals mächtigste Gigant der Computerbranche. Die Courage, sich das Exklusivrecht für die Weitervergabe von Lizenzen zu sichern, zeugt vom Weitblick, den Bill Gates und sein Partner Paul Allen besaßen. Sie erkannten deutlich, was IBM offensichtlich übersah: Die Computerbranche stand vor einem grundlegenden Wandel, der dadurch gekennzeichnet war, dass zukünftig nicht mehr die Hardware, sondern die Software der für den Kunden entscheidende Faktor sein würde.

Buchtipp

Frank Arnold:
"Management - Von den Besten lernen";

Hanser Fachbuchverlag, 431 Seiten, März 2010, 24,90 Euro.

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Indem er IBM als Partner gewann, gelang es Gates, einen allgemeingültigen Standard für Softwareanwendungen durchzusetzen. Auf jedem von IBM gelieferten PC war MS-DOS installiert, was dazu führte, dass Microsoft innerhalb kürzester Zeit große Marktanteile errang; mit der Einführung von Windows 3 beschleunigte sich der Prozess nochmals. Als immer mehr Anbieter von Hardware auf den PC-Markt drängten, verwendeten diese dann ebenfalls das Betriebssystem von Microsoft. Mittels der Macht von IBM hatte Gates faktisch den direktesten Zugang gewählt, um seinen Traum und die Business Mission von Microsoft zu verwirklichen.

Eine wirksame Business Mission vermag es widerzuspiegeln, dass die Organisation zweifelsfrei verstanden hat, in welchem Geschäft sie tätig ist. Hierfür muss die Organisation in drei Bereichen ein tiefes Verständnis aufbauen und bestimmte Annahmen zugrunde legen. Diese Bereiche sind: der Bedarf, die Stärken und die Überzeugungen. Um den Bedarf und das Umfeld zu verstehen, sollte man sich die folgenden Fragen stellen: Wer ist unser Kunde? Wer sollte unser Kunde sein? Wofür bezahlt uns der Kunde? Welchen Nutzen stiften wir ihm? Aber auch: Wer ist nicht unser Kunde und warum ist er es nicht?

Die Antworten darauf sind alles andere als leicht zu finden und vor allem sind sie nicht selbstverständlich. Nur indem der Dissens über die Antworten ausdiskutiert wird, kann man zu einem Verständnis gelangen, das von den Menschen der Organisation geteilt und getragen wird. Das Verstehen der eigenen Stärken und der Kernkompetenzen bildet den zweiten wesentlichen Baustein der Business Mission. Fragen, die man hier beantworten muss, sind: Was können wir besser als andere? Worin sind wir anderen zumindest ein bisschen überlegen? Wo haben wir vielleicht sogar eine führende Position im Markt?

Die Antworten zeigen, auf welchen Stärken das Unternehmen aufbauen kann und wo gute Resultate erzielt werden können. Sie zeigen aber auch, welche Stärken auszubauen sind, damit eine Führungsposition erhalten oder erlangt werden kann. Zudem geben sie Hinweise auf einen etwaigen Verbesserungsbedarf. Die Antworten zeigen aber auch, wo die Organisation keine Stärken hat und wo sie deshalb nicht tätig werden sollte. Letztlich geben die Antworten auch darüber Auskunft, welche Schwächen die Organisation aktuell daran hindern, ihre Stärken und ihr volles Potenzial zu entfalten.

Frank Arnold ist Berater, Key-Speaker zu Managementthemen und Bestsellerautor des Buches "Management - Von den Besten lernen". Der promovierte Wirtschaftswissenschaftler leitet die Züricher Unternehmensberatung Arnold Management GmbH, spezialisiert auf das "Aktivieren der Intelligenz in den Unternehmen selbst".
Das dritte Element der Business Mission ist das Verstehen der Überzeugungen und dessen, was die Organisation für sinnvoll hält. Die in diesem Bereich zu klärenden Fragen: Warum ist es für den Markt wichtig, dass wir diesen Beitrag leisten? Für welche Sache oder Aufgabe wollen wir uns einsetzen? Warum ist das, was wir tun, sinnvoll? Wofür lohnt es sich, diesen Einsatz zu bringen? Für welche Werte wollen wir uns engagieren?

Das systematische Durchdenken und Erarbeiten dieser drei Elemente kann verhindern, dass die Business Mission, die ja den Kern der Organisation prägen soll, zu oberflächlich oder gar falsch definiert wird. Ob sich das Ergebnis der Diskussionen dann in einen elegant formulierten Slogan fassen lässt, ist zweitrangig. Wenn solch ein guter Slogan gelingt, ist das großartig, notwendig ist es aber keineswegs, notwendig ist vielmehr Klarheit darüber, worum es der Organisation geht. Deshalb wird es besser sein, einige klare Sätze sorgfältig auszufeilen, die dann in der Tat Nutzen und Wirksamkeit stiften, anstatt sich eines beeindruckenden Slogans zu bedienen, der aber wirkungslos bleibt. "Craftsmanship", nicht "Showmanship" ist es, was zählt.

Die alte Business Mission von Microsoft von 1975 ist eigentlich noch gar nicht vollständig, denn im Ganzen lautete sie: "A computer on every desk and in every home, running Microsoft software." Dieser kurze Zusatz macht einen großen Unterschied, und selbst Bill Gates konnte nicht ahnen, dass dieser Traum eines Tages in Erfüllung gehen und sein Unternehmen zum Erfolg führen sollte. Für sein gegenwärtiges Engagement in der Bill & Melinda Gates Foundation, die Menschen dabei hilft, ein gesundes und produktives Leben zu führen, ist ihm ein ähnlicher Erfolg jedenfalls mehr als zu wünschen.

Eine Stunde mit Steve Jobs - Ideen umsetzen

Eine Stunde mit Madonna - Den Wandel anführen

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Eine Stunde mit Hillary Clinton - Das Potenzial von Frauen nutzen

Eine Stunde mit Peter Drucker - Was haben Sie im Leben Besonderes vor?

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