Dienstag, 23. Oktober 2018

Bankgesellschaft Berlin Die Spielbank

3. Teil: Der Vorstandschef

Der Vorstandschef

Wolfgang Rupf hat seine besten Tage als Banker eigentlich hinter sich, als er im Herbst 1996 in den Vorstand des Berliner Instituts berufen wird. 1994 hatte der promovierte Jurist seinen Stuhl in der Führungsetage der BHF-Bank geräumt, eher unfreiwillig.

Gescheitert an den Berliner Verhältnissen - und an sich selbst: Ex-Bankchef Rupf
Rupf flüchtete in die pfälzische Provinz, wurde Vorstandschef der Baumarktgruppe Hornbach. Als ihn Bankgesellschafts-Aufseher Edzard Reuter an die Spree holt und kurz darauf zum Vorstandssprecher kürt, wittert Rupf seine zweite Chance.

Die Berufung des Privatbankers löst allerdings nicht nur Begeisterung aus. Sparkassenfunktionär Dietrich Hoppenstedt etwa soll ihm drohend zugeraunt haben: "Wissen Sie eigentlich, was Sie tun? Sie sind bei einer öffentlich-rechtlichen Bank gelandet. Haben Sie Sparkassenerfahrung? Nein. Sie haben ja keine Ahnung, worauf Sie sich einlassen."

Auch im eigenen Haus mangelt es an Unterstützung. Die Paten der Bank, Landowsky und Landesbank-Vorsteher Ulf-Wilhelm Decken (58), kann der nette Neuling nicht beeindrucken. In Aufsichtsratssitzungen, so wird kolportiert, rutschen Vorstandskollegen später bei Rupfs Vorträgen tief in ihre Ledersessel oder dösen gelangweilt vor sich hin. Auch weil der Chef selbst die immer neuen Zahlen zur Schieflage der Bank "vorliest wie einen Wetterbericht", wie ein Aufseher lästert. Die fehlende Gefolgschaft ist eine schwere Hypothek, die Rupf nicht loswird. Der Mann kommt in Wahrheit in der Hauptstadt nie richtig an. Am Wochenende flüchtet er sich gern ins heimelige Taunusstädtchen Königstein.

Dennoch: Rupf, einmal in Berlin angetreten und ohnehin kein Teamplayer, lässt sich nicht beirren; er will umsetzen, was die Gründerväter der Bank ins Stammbuch geschrieben haben. Das Geldhaus aus der Hauptstadt soll durch Zukäufe und eine aggressive Expansion im Immobiliengeschäft in die Liga der deutschen Großbanken aufsteigen.

Rupf, der Möchtegern-Großbanker. Kurz nach seinem Amtsantritt liebäugelt er bereits mit einer Übernahme der BHF, dann der BfG Bank und später auch der Frankfurter Holding Agiv. Zwischendurch träumt der Schwabe davon, die Sparkassen in Berlin, Hamburg, Hannover und Potsdam zu einem Mega-Institut zu bündeln.

Aus alledem wird nichts. Stattdessen greift Rupf bei Banken in Tschechien und Polen zu - freilich ohne in diesen Märkten eine bedeutende Rolle zu erlangen.

Gleichzeitig will Rupf die Bank zum größten Immobilienkonzern Deutschlands machen. In seiner Ära verdreifacht sich das Volumen an geschlossenen Immobilienfonds auf über neun Milliarden Euro.

In der Hoffnung auf steigende Mieten kauft der für dieses Geschäft zuständige Manager Manfred Schoeps vor allem in Ostdeutschland ein, was der Markt hergibt: Gewerbeimmobilien, Plattenbauten, Altenheime.

Doch die Rechnung geht nicht auf. Schnell hat die Immobiliendienstleistungstochter IBG mit Leerständen und Überkapazitäten zu kämpfen.

Weil die IBG den Fondsanlegern Mietgarantien zusichert, muss sie die Differenz zu den stetig sinkenden Mieten zahlen. Die Garantiezahlungen dürften sich zurzeit auf jährlich schätzungsweise 100 Millionen Euro belaufen. Doch keiner weiß, wie tief vor allem die ostdeutschen Mieten noch fallen. Das Land Berlin, das nun notgedrungen die Fondsrisiken für seinen Bankkonzern übernehmen will, rechnet mit insgesamt 3,73 Milliarden Euro an Differenzzahlungen bis zum Jahr 2030. Experten sehen einen Bedarf von bis zu acht Milliarden Euro.

Dass sich die Bankgesellschaft dermaßen übernimmt, ist nur möglich, weil Rupf seine Risikofreude mit einer erschreckenden Zurückhaltung gegenüber den starken Konzernleuten wie Decken oder Landowsky paart. Rupf, der Zauderer.

So darf Landowsky als graue Eminenz in der Bank schalten und walten, wie er will. Rupf scheut den Machtkampf, obwohl er bei seinem Amtsantritt von Aufsichtsratschef Reuter volle Rückendeckung für eine Lösung des Problems erhalten hat. Bis zum Januar 1997, so die Abmachung zwischen Reuter und Rupf, sollte Landowsky sich zwischen dem Bankposten und der politischen Karriere entscheiden.

Später, als die Probleme bei der Berlin Hyp hochkommen, lamentiert Rupf gegenüber Aufsichtsräten des Konzerns: "Ich weiß nicht, was da los ist, ich kriege nicht mal einen Revisionsbericht."

Ein Vorstandschef, der keine Autorität besitzt und sich nicht traut durchzugreifen, muss eigentlich gehen.

Doch Rupf bleibt. Und versucht es auf die sanfte Tour. Als dem Bankchef dämmert, dass sich in seinem Finanzkonzern immer neue Löcher auftun, entscheidet er sich für eine Sanierung in kleinen Schritten.

Zuerst nimmt sich Rupf die Berliner Bank vor. Später will er mit dem Immobilienbereich weitermachen. Doch bevor es dazu kommt, entgleiten ihm die Dinge vollends.

Ausgerechnet die Wirtschaftsprüfer, die jahrelang Bilanzen und Controlling des Konzerns gutgeheißen haben, bocken nun plötzlich. Eine Neubewertung der Immobilienrisiken bei der IBG durch die Prüfer von KPMG - durch Pleiten ihrer Kunden Holzmann, Flowtex und Balsam sensibilisiert - offenbart Erschreckendes: Der Fondstochter droht für das Jahr 2000 ein Verlust von 750 Millionen Euro - mit vollem Durchschlag auf die Konzernrechnung.

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