Samstag, 30. Juli 2016

Lufthansa Not-Landung

Andere Airlines haben nach den Attentaten des 11. September tausende Mitarbeiter auf die Straße gesetzt. Konzernchef Jürgen Weber hingegen baut auf fein gesteuertes Krisenmanagement. Zahlt sich das Kontrastprogramm jetzt aus?

Mitten in seiner Geschäftspost, unter manch unerquicklicher Routine, fand Lufthansa-Chef Jürgen Weber unlängst einen Brief, der ihn nicht mehr losließ.

Wie die Lufthansa der Krise entkommen will
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Wie die Lufthansa der Krise entkommen will
Da dankte ihm eine Frau aus New York für ein Werbegeschenk, das sie schon vor Jahren bekommen hatte: eine Minitaschenlampe mit Kranichaufdruck. Diese Lampe, schrieb die Amerikanerin, die an der Wall Street arbeitet, habe ihr am 11. September unschätzbare Dienste geleistet. Als das World Trade Center einstürzte und in Manhattan der Strom ausfiel, lotste das kleine Licht sie sicher durchs finstere Chaos.

Die Lufthansa als Krisenbewältiger - kein Bild kommt Jürgen Weber derzeit besser zupass.

Die Airline wurde hart getroffen, härter als jedes andere Großunternehmen in Deutschland. Die Flugangst seit den Attentaten und der tiefe Sturz der Konjunktur haben ihr Geschäft böse ramponiert. Die nahe Zukunft erscheint den Konzernstrategen in trüben Szenarien: Frost, Winter, Eiszeit. Doch zugleich stemmt sich die Fluglinie verbissen gegen die Krise. Ein erfahrenes Management und eine erstaunlich bewegliche Belegschaft haben schnell umgesteuert, die Kosten gesenkt und Kapazitäten abgebaut.

Der Lufthansa scheint ein Exempel zu gelingen - für geschicktes, schnell zupackendes Krisenmanagement. Experten trauen ihr mittlerweile weit mehr zu, als nur die Not des Augenblicks zu überstehen. Geht der deutsche Renommierkonzern am Ende als Gewinner aus der Weltkrise der Luftfahrt hervor?

Jürgen Weber war in seinem Büro, als er erfuhr, dass ein Flugzeug ins World Trade Center gerast war. Beim ersten Blick auf die Fernsehbilder dachte er noch, irgend so ein dummer Sportflieger habe die Kontrolle verloren. Der Gedanke war kaum ausgesprochen, da raste eine zweite Maschine heran. Weber erkannte sie sofort als eine 767, ein großes Verkehrsflugzeug also. "Schlagartig", erinnert er sich, "war uns allen klar: Hier passiert etwas Schreckliches."

Die erste Reaktion kam wie ein Reflex. Ein Krisenstab, etwa 15 Leute stark, wurde einberufen, eine Prozedur, die Fluggesellschaften regelmäßig üben. Es galt, die eigenen Jets mit Kurs auf Amerika umzuleiten. Und erste Klarheit zu gewinnen, was eigentlich geschehen war.

Der zweite Schritt fiel ungleich schwerer. Wie sollte das Management auf einen Notstand reagieren, von dem kaum mehr feststand, als dass er furchtbare Folgen für die gesamte Luftfahrt haben würde?

Michael Machatschke

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