15.10.2001
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Procter & Gamble
Am Zentralismus gescheitert

Jahrzehntelang galt Procter & Gamble als die Modellfirma schlechthin.

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Von der Konkurrenz stets beneidet, warf das Unternehmen aus dem US-Bundesstaat Ohio Erfolgsprodukte in Serie auf den Markt. Ob Ariel, Meister Proper, Oil of Olaz, Pantene, Punica, Bounty-Küchenrollen oder Pringles-Chips - nahezu alle Marken aus dem Braintrust in Cincinnati waren Garanten für Wachstum und sprudelnde Gewinne.

Mit neuen Ideen, wie der Einführung des Produktmanagements, füllte Procter & Gamble die Lehrbücher der Marketinggurus. Der Konzern entwickelte sich zur Kaderschmiede der Branche.

Dann kam die "Organisation 2005". In der US-Zentrale erlag man dem Irrglauben, mit der Öffnung der Märkte und der Globalisierung der Weltwirtschaft gehe eine Standardisierung der Konsumentenwünsche in den verschiedenen Ländern einher. Die neue Konzernstruktur war ein Abbild der damaligen Procter-Produktkategorien Wasch-/Reinigungsmittel, Babyprodukte, Damenhygiene, Tissueprodukte, Getränke und Nahrungsmittel, Gesundheitsprodukte und Schönheitspflege sowie Kosmetik.

Die Welt wurde von der Zentrale aus gelenkt. Die sieben Chefs für die geschaffenen Global Business Units (GBU), alle ausgestattet mit Gewinn- und Verlustverantwortung, steuerten jeweils im Alleingang ihr Markenportfolio. Ländergesellschaften wie Deutschland wurden in so genannte Market Development Organizations (MDO) umfunktioniert, mithin zu schlichten Vertriebsorganisationen degradiert.

Die GBU-Manager, die in Ohio oder in der Dependance in Genf saßen, ordneten nun an, was beispielsweise der deutsche Verbraucher zu kaufen hatte. Doch der verweigerte sich den Konzernstrategen.

Beispiel Packungsgestaltung: Die hier zu Lande erfolgreich eingeführte Haarpflegeserie Pantene bekam ein internationales Gesicht mit der Folge, dass die mühsam erarbeitete Marktführerschaft (15 Prozent) an den Konkurrenten L'Oréal verloren ging. Der Pantene-Anteil am deutschen Markt sackte um ein Drittel ab.

Beispiel Sortimentsbereinigung: Beim Aussortieren von Marken waren die Procter-Oberen nicht zimperlich. Das Anfang der 90er Jahre erfolgreich eingeführte Spülmittel Fairy musste der vor allem in Amerika starken Marke Dawn weichen. Und dies, obwohl seit der Einführung von Fairy mehrere hundert Millionen Mark in die Werbung geflossen waren.

Nahezu jeder Verbraucher kannte hier zu Lande die Werbefilme für Fairy, amüsant präsentiert im Wettkampf der spanischen Dörfer "Villarriba" und "Villabajo" um die schnellste Reinigung der Riesenpaella-Pfanne. Dann wurde auf Dawn ("Morgendämmerung") umgestellt. Der neue Markenname war nicht Programm für die Procter-Position auf dem hiesigen Spülmittelmarkt: Mit dem Marktanteil ging es bergab.

Beispiel Preisgestaltung: Während viele Manager vor Ort um steigende Umsätze kämpften, interessierte die Genfer in erster Linie der Gewinn. Die Zentrale pochte auf höhere Preise. Ihre Marke Pampers hielten die Verantwortlichen für so stark, dass sie gleich mehrmals die Preise der Windeln erhöhten. Das war offenbar selbst treusorgendsten deutschen Eltern zu viel.

Ganz ähnlich auch der Fall der Reinigermarke Dryel: Vertriebsexperten aus der deutschen Procter-Zentrale in Schwalbach wiesen frühzeitig darauf hin, dass Dryel zwar ein gutes Produkt sei, die vorgegebenen hohen Preise aber einen erfolgreichen Markenaufbau verhinderten. Endergebnis: Dryel verschwindet in Europa vom Markt.

Hinweise wie bei Dryel, meist vorgebracht von frontgestählten Vertriebsleuten, gab es zuhauf. So intervenierte Deutschland-Statthalter Rainer Bastian (57) hartnäckig gegen den Verkauf der profitablen Marke Clearasil, immerhin Marktführer im Segment der Problemhautmittel für Jugendliche. Bastians Stimme wurde in Genf und in den USA nicht gehört.

Während der Konzern bereits mit Volldampf in die Krise steuerte - in Deutschland rutschten die Marktanteile bereits in fast allen Produktkategorien ab -, hielt Jager umso fester an seinem Reformprojekt fest. Schlimmer noch: Er rühmte sich sogar noch seines mitunter harten Vorgehens bei der Umsetzung der neuen Organisationsstruktur. Erst als sein Scheitern nicht mehr zu übersehen war, wurde Jager gestoppt. Im Juni 2000, nach zwei Gewinnwarnungen in Folge, warf ihn der Aufsichtsrat hinaus.

Als Jagers Nachfolger Lafley an der Reform ebenfalls nicht rütteln wollte, verließ eine ganze Managergeneration frustriert den Konzern.

Im Mai dieses Jahres erklärte auch Deutschland-Lenker Bastian seinen Rücktritt. Er verabschiedete sich mit einem für Procter-Verhältnisse denkwürdigen, weil kritischen Brief: "Mir ist bewusst geworden, dass das neue Geschäftsmodell nicht ganz meinen persönlichen Neigungen und Vorstellungen entspricht. Ich musste feststellen, dass ich stärker in der 'alten Welt' verankert bin als eingangs angenommen."

Was der alte Procter-Mann formuliert, lässt sich auch deutlicher artikulieren: Der Konzern ist mit seinem zentralistischen Modell, das dem lokalen Management keinen Spielraum ließ, krachend gescheitert. Der "American Way of Life" lässt sich nicht problemlos auf die ganze Welt übertragen.

Der neue CEO Lafley räumte am 6. Februar dieses Jahres in einer Videokonferenz die Misere ein. "Im Jahr 2000 litten wir drei Quartale in Folge unter sinkenden Gewinnen", teilte er den Mitarbeitern mit. Und Lafley gestand gar ein, dass die Amerikaner Fehler gemacht hätten: "Die Ausführung der Strategie war immer unsere Stärke, in den vergangenen Jahren waren wir hier nicht so gut, wie wir sein könnten."

Zu sehr auf sich selbst fixiert sei das Unternehmen gewesen, führte der CEO damals aus. Die Selbstkritik gipfelte in dem Satz: "Wir waren zu rigide und haben den Verbrauchern unsere Prinzipien und Strategien aufgedrängt, anstatt mit ihnen wie mit Partnern zusammenzuarbeiten."

Bei den Procter-Managern in Schwalbach herrschte nach der Live-Übertragung betretenes Schweigen. Fragen erübrigten sich. Schließlich waren viele der Angestellten über die Probleme, die allmählich auch in Ohio erkannt wurden, schon seit langem verärgert. Langsam nur setzte sich bei P&G die Erkenntnis durch, dass "lokale und regionale Marktbedürfnisse stärker bei Planung und Umsetzung berücksichtigt werden müssen". Für einen echten Turnaround ist das noch zu wenig.

Petra Schlitt

P&G: Welche Topleute den Konzern verließen

P&G: Was das Projekt "Organisation 2005" anrichtete

P&G: Der Absturz der Aktie


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