Interview
Der Treiber

KarstadtQuelle-Chef Wolfgang Urban hat große Pläne. Im mm-Interview sagt er, wie er aus dem verschlafenen Warenhaus- und Versandkonzern ein modernes Dienstleistungsunternehmen machen will.

mm:^*

Herr Urban, Sie waren nicht einmal drei Wochen im Amt, da haben Sie bereits äußerst ehrgeizige Ziele formuliert: In der Warenhaussparte und im Versandgeschäft wollen Sie bis zum Jahr 2003 auf 4 Prozent Umsatzrendite kommen. Reichlich optimistisch für ein Unternehmen, das in beiden Bereichen heute um die 1 Prozent erwirtschaftet.

Urban: Wer keine Ziele setzt, erreicht auch nichts; der wird immer hinterherlaufen. Die Vorgaben, die wir in unserem Zehn-Punkte- Wertsteigerungsprogramm formuliert haben, sind realistisch und fundiert.

mm: Vier Prozent Rendite 2003 - das bedeutet, sie müssen jedes Jahr einen Prozentpunkt zulegen.

Urban: Der Prozess wird nicht linear verlaufen. Selbstverständlich haben wir uns intern Meilensteine gesetzt; zwischendurch muss man ja auch mal jubeln können. Aber auch unsere Zwischenziele sind sehr realistisch. Ich möchte, dass wir glaubwürdig bleiben.

mm: Was heißt: bleiben? Ihr Vorgänger Walter Deuss hat stets viel versprochen und wenig gehalten. Und auch der neue Chef Urban konnte Börse und Analysten offenbar noch nicht davon überzeugen, dass man der Konzernführung wieder vertrauen kann.

Urban: Wir hatten tatsächlich ein Glaubwürdigkeitsproblem. Aber wenn mich nicht alles trügt, haben wir mit ganz persönlichem Einsatz eine Trendwende erreicht. Meine Aufgabe ist es, nach vorn zu sehen. Das Vertrauen der Finanzmärkte zu gewinnen ist dabei eine nicht nur nach außen gerichtete Aufgabe, sie beginnt innen.

mm: Wieso innen?

Urban: Klare Positionen nach außen setzen nach meinem Selbstverständnis einen eingehenden Dialog nach innen voraus. Wir haben Workshops und Round-Table-Gespräche über mehrere Führungsebenen hinweg eingeführt, damit wir auf der Basis gemeinsamer Zielvereinbarungen handeln können. Damit haben wir eine nach innen wie außen klare und einheitliche Position.

mm: Sie müssen auch die bislang recht heimelige Kultur umkrempeln.

Urban: Zu starke Innensicht verstellt den Blick auf die Außenwelt. Das gilt nicht nur für KarstadtQuelle.

mm: Vor allem braucht der Konzern nach der langen und zuletzt lähmenden Ära Deuss wieder eine Führung, die diese Bezeichnung verdient.

Urban: Für mich geht es zunächst darum, Ziele zu vereinbaren. Führen heißt dann, dass man nicht für alles 25 Sätze benötigt; drei müssen auch mal reichen. Vor allem weil Zeit eine wichtige Rolle spielt. Unser Wertsteigerungsprogramm muss zügig umgesetzt werden.

mm: Sie betonen immer wieder den Faktor Zeit. Ihnen ging es im Konzern bisher zu gemächlich zu?

Urban: Schnelligkeit stand in der Vergangenheit nicht so stark im Fokus. Aber inzwischen sind die Märkte einfach schneller geworden.

mm: Wohin wollen Sie KarstadtQuelle mit dem Zehn-Punkte-Programm bringen?

Urban: Von der Größe zur Stärke. Das Vorsteuerergebnis werden wir verdreifachen, den Unternehmenswert durchgängig erhöhen und das integrierte Multi-Channel-Unternehmen realisieren. Wir werden nach wie vor ein Handelskonzern sein, aber mit deutlich stärker ausgeprägtem Dienstleistungsanteil.

mm: Weil man mit Service mehr verdient als mit knappen Handelsmargen?

Urban: Nicht automatisch. Es geht um die Vernetzung von Handelsgeschäft und Dienstleistung. Wir wollen unseren Kunden in allen Bereichen Zusatznutzen bieten, egal welchen Vertriebsweg sie nutzen. Hierzu verfügen wir über eine ganze Reihe wettbewerbsdominierender Potenziale.

mm: Was macht Karstadt aus Ihrer Sicht so einzigartig?

Urban: Vieles. Starke Marken, die meisten Kundenbeziehungen im Handel, verlässliche Infrastrukturen. Die Kundenbeziehungen sind unsere harte Währung. Wir haben Zugang zu Wünschen und Erwartungen von über 17 Millionen Kunden über die Versender Quelle und Neckermann und die Karstadt-Kundenkarte. Wir werden ein Massengeschäft individualisieren. Wir müssen nur kreativ genug sein.

mm: Wie soll das passieren?

Urban: Durch hochmoderne Systeme im Database-Management und darauf aufbauend die systematische und vernetzte Pflege der Kundenbeziehungen. Nichts anderes verbirgt sich hinter Customer-Relationship- Management.

mm: Bitte werden Sie konkret.

Urban: Wir werden unsere stattliche Datenbasis nutzen, um unsere Kunden gezielt anzusprechen und besser zu bedienen.

mm: Kaum zu fassen, dass solch wertvolle Informationen bisher brachgelegen haben.

Urban: Leider war es so. Jetzt aber gilt: wir handeln. Wir werden auch beim Database-Management die Voraussetzungen für konsequente Vernetzung schaffen und dort investieren. Peter Gerard hat die Leitung des neu geschaffenen Vorstandsressorts Neue Medien und Services übernommen. Mit ihm haben wir erstklassige Expertise gewonnen.

mm: Herr Gerard soll sich auch um das E-Business bemühen. Was hat Karstadt aus dem wenig erfolgreichen Internet-Auftritt My World gelernt?

Urban: Vieles. Zum Beispiel, nicht das Angebot des Warenhauses ins Internet zu stellen, sondern solche Sortimente, von denen wir wissen, dass der Kunde sie im Internet will. Das sind Sportartikel, Reisen, Musik, Bücher oder Wein.

mm: Wird das E-Business eines Tages den stationären Handel überflüssig machen?

Urban: Dasselbe hat mich neulich ein junger Mann gefragt. Ich habe ihm die Gegenfrage gestellt: Brauchen Sie etwa Ihre Freunde nicht mehr, nur weil Sie abends mit Ihrem Laptop zu Hause sitzen und im Internet chatten? Gott sei Dank sind wir alle Menschen, und es wäre doch absolut abwegig zu glauben, dass es irgendwann nur noch ein abstraktes, virtuelles Leben gibt. Online-Geschäft funktioniert eben nicht ohne Offline-Geschäft.

mm: All die von Ihnen genannten Maßnahmen ändern aber nichts daran, dass Sie im Warenhausbereich die größten Probleme haben.

Urban: Ich würde es positiv formulieren: Im Warenhaus haben wir das größte Potenzial, die Rendite zu steigern.

mm: Was tun Sie, um das zu erreichen?

Urban: Zum Beispiel werden wir organisatorische Abläufe konsequent zentralisieren.

mm: Ein einheitliches Sortiment von Flensburg bis Rosenheim? Das ist schon manchem Filialisten nicht gut bekommen.

Urban: Unsere Maßnahmen haben mit der Uniformierung von Sortimenten überhaupt nichts zu tun, Organisation ist der Ansatzpunkt. Natürlich wird unser Münchener Innenstadthaus Oberpollinger weiterhin sein individuelles Sortiment präsentieren, das sind in solchen Häusern 20 bis 30 Prozent der Artikel.

mm: Was also wird sich ändern?

Urban: Die Warenbewirtschaftung - von essenzieller Bedeutung. Die Verteilung wird schneller und billiger erfolgen, wir werden die Lagerflächen halbieren. In Zukunft werden alle vier Millionen Lieferantenrechnungen zentral bearbeitet. Und wenn andere Unternehmen die Gehälter von 200 000 Mitarbeitern an einer Stelle abrechnen, ist nicht einzusehen, warum wir das an sechs verschiedenen Orten mit unterschiedlichen Systemen tun.

mm: Diese Erkenntnis kommt spät, warum erst jetzt?

Urban: Zum einen ist die Konzentration erst nach der Fusion möglich geworden, zum anderen war bei Karstadt der dezentrale Freiraum immer sehr hoch.

mm: Über die Kostenseite allein werden Sie Ihr Renditeziel kaum erreichen können. Sie müssen mehr Kunden in die Läden ziehen.

Urban: Deshalb stellt das Wachstumsprogramm den Kern unseres Zehn-Punkte-Programms dar. Dort, wo wir unsere großen Warenhäuser bereits in Themenhäuser umgewandelt haben, registrieren wir auch schon ertragssteigernde Erfolge.

mm: Ist das auf edel getrimmte Themenhaus das Warenhaus der Zukunft?

Urban: Zunächst einmal ist es ein erfolgreiches Konzept der Gegenwart. Das Themenhaus entwickelt sich weiter, ebenso wie die Kunden. Wir müssen uns permanent verbessern, ständig hinterfragen: Was können wir im Vergleich zu gestern besser machen? Das ist unser Geschäftsprinzip.

mm: In manchen Ihrer Filialen kann man sich des Eindrucks nicht erwehren, dass dort seit 10 oder 20 Jahren die Zeit stehen geblieben ist. Geht die Umwandlung der Warenhäuser in Themenhäuser nicht viel zu langsam?

Urban: Zunächst einmal ist das Konzept nicht für alle 193 Warenhäuser, sondern nur für die größeren unter ihnen geeignet. Die restlichen der 120 in Frage kommenden Filialen werden wir binnen drei Jahren umgestellt haben.

mm: Was passiert mit den Vor- oder Kleinstadthäusern, die sich nicht für das opulentere Themenhauskonzept eignen?

Urban: Über diese Filialen, die maximal 7000 Quadratmeter Verkaufsfläche haben, müssen wir nachdenken.

mm: Werden die allesamt geschlossen?

Urban: Wenn eine solche Lösung richtig wäre, hätte mein Vorgänger sie bereits umgesetzt. Lassen Sie mir Zeit bis zum Frühjahr 2001.

mm: Wenn der Metro-Konzern zerschlagen wird, könnte Karstadt zum Zuge kommen. Wären Sie daran interessiert, die Kaufhof-Warenhäuser zu übernehmen?

Urban: Über dieses Thema denke ich nicht nach. Wir haben wirklich anderweitig genug zu tun. Die Umsetzung unseres Zehn-Punkte-Programms hält uns Tag und Nacht auf den Beinen.

mm: In Ihrem Konzept ist auch vorgesehen, die Immobilien aus dem Warenhausbereich in eine rechtlich selbstständige Tochter auszugliedern. Wollen Sie stille Reserven heben?

Urban: Diese Maßnahme zielt keinesfalls auf die Hebung stiller Reserven. Wir wollen die Immobilienerträge in einem separaten Profit-Center ausweisen.

mm: Das bedeutet, dass die einzelnen Warenhäuser nicht mehr, wie bisher, durch niedrige kalkulatorische Mieten subventioniert werden, sondern endlich einen realistischen Mietzins zahlen müssen. Rutschen auf diese Weise nicht alle Filialen in die roten Zahlen?

Urban: Nicht automatisch. Die Häuser werden keine Einheitsmiete zahlen, sondern jedem Haus wird die marktgerechte Miete berechnet. Das führt zu einem bewussten Umgang mit der Fläche. Da wir die Quadratmeter für das Gesamthaus berechnen, ist die Umwandlung von Lagerfläche in Verkaufsfläche für die Geschäftsführer der Warenhäuser künftig von besonderem Interesse.

mm: Haben sich die Warenhauschefs bisher von niedrigen Mieten irreführen lassen?

Urban: So kann man das nicht sagen. Das ist eine Frage der Zielvereinbarung. Ich will - und das gilt auch für unsere Geschäftsführer - einfach mehr Ergebnistransparenz erreichen. Es gibt doch nichts Schlimmeres als nicht zu wissen, wo man steht.

mm: In der Vergangenheit hatte man manchmal den Eindruck, Karstadt stünde besser da, wenn der Warenhausbetrieb eingestellt und die Häuser fremdvermietet würden.

Urban: Das ist doch abwegig. Sicher hingegen ist, dass wir uns mit der bisherigen Verzinsung des in Immobilien gebundenen Eigenkapitals künftig nicht mehr zufrieden geben werden. Wir wollen höhere Erträge auf das Immobilienvermögen. Warenhäuser sind attraktive Frequenzbringer für die Innenstädte. Aber bisher profitierten von dieser Tatsache meist nur unsere Nachbarn; deren Häuser wurden wertvoller. In den nächsten Jahren wollen wir den Wert unserer eigenen Immobilien deutlich steigern.

mm: Viel Neues fällt Ihnen wohl nicht ein. ln früherer Funktion beim Kaufhof haben Sie das Gleiche schon einmal vorexerziert.

Urban: Warum sollte man etwas Richtiges nicht ein zweites Mal im Leben tun?

mm: Herr Urban, wie lange werden Sie sich die Doppelbelastung antun, gleichzeitig Warenhauschef und Vorstandsvorsitzender der Holding zu sein?

Urban: Das kommt darauf an, wie schnell die Restrukturierung beim Warenhaus vorangeht.

mm: Sie wollen sagen: Solange Sie gleichzeitig das Warenhaus leiten, geht alles schneller.

Urban: Ich schöpfe Synergien aus der Doppelfunktion.

mm: Heißt das, Sie bekommen nur ein Gehalt?

Urban: Das ist keine Frage des Gehalts. Aber im Ernst: Dass die Doppelfunktion keine Lösung auf lange Zeit sein kann, ist völlig klar.

mm: Zumal Sie ja auch noch andere Aufgaben haben, beispielsweise die Internationalisierung voranzutreiben. Karstadt und Quelle sind bislang im Ausland nur schwach vertreten.

Urban: Warenhäuser sind keine Exportartikel. Wir können unseren französischen oder spanischen Konkurrenten in ihren Ländern nichts vormachen. Das gilt auch umgekehrt. Im Versandgeschäft sieht es anders aus. Da machen wir bereits heute ein Fünftel unseres Umsatzes im Ausland. Besonders im Spezialversand prüfen wir alle Möglichkeiten, ins europäische Ausland zu expandieren. Die in diesem Geschäft erzielbare Rendite ist außergewöhnlich gut.

mm: Absolut gesehen, handelt es sich um eher kleine Beträge.

Urban: Wie man's nimmt. Unsere Zielmarke liegt bei über vier Milliarden Mark Umsatz in 2003.

mm: Gehen Sie mit dem Sporthaus ins Ausland?

Urban: Das Sportsortiment eignet sich hervorragend für die Internationalisierung. Aber auch innerhalb Deutschlands sehen wir für Sporthäuser mindestens noch 14 weitere Standorte. Wir werden auch testen, mit spezifischen Sportsortimentern aus den Städten herauszugehen auf die grüne Wiese.

mm: Zurück zum Ausland: In welchen Ländern wird es Karstadt-Sporthäuser geben?

Urban: Die Länder will ich offen lassen. In manchen Fällen hängt das auch davon ab, ob wir geeignete Partner finden, denn dies ist ein weites Feld für Allianzen. Was wir in Kooperationen besser erreichen können, werden wir in Kooperationen realisieren.

mm: Wollen Sie Ihr Auslandsgeschäft ausschließlich auf strategische Allianzen gründen?

Urban: Natürlich nicht. Aber ein wesentlicher Faktor unseres Handelns ist die Zeit; Erfolg kann sich keine langen Vorläufe mehr leisten. Deswegen müssen wir immer wieder fragen, ob wir in Allianzen nicht schneller vorankommen, auch wenn dann die Entscheidungsmacht geteilt ist. In der Wirtschaft ist nicht entscheidend, ob man Macht hat, sondern ob man erfolgreich ist.

^* Das Interview führten die Redakteure Petra Schlitt und Sören Jensen

Das Zehn-Punkte-Programm des KarstadtQuelle-Vorstands