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Richtig entscheiden

Ja, nein, Jein!

Von Marike Frick

Corbis

Entscheidungsprobleme? Lassen Sie einen kleinen, feinen Entscheiderkreis mitreden. Wer allein die Welt retten will, scheitert in der Regel auch als Chef

Soll ich's wirklich machen oder lass ich's lieber sein? Autor Lorenz Forchhammer erklärt im Gespräch mit manager magazin, worauf es ankommt, wenn eine Entscheidung ansteht. Und spricht im Interview über einsames Heldengehabe unter Managern.

mm: Was sind die häufigsten Fehler, die Führungskräfte machen, wenn sie vor einer Entscheidung stehen?

Forchhammer: Viele haben schon eine Lösung im Kopf und wollen diese nur noch durchsetzen. Sie beteiligen vielleicht andere an der Entscheidungsfindung, das aber nur zum Schein. Da steht nicht selten das Ergebnis schon längst fest. Viele denken außerdem nicht gründlich genug nach, beraten sich nicht mit anderen, wollen keine Zeit verlieren. Manager sind oft in einer Art Heldensozialisation groß geworden und wollen nun allein die Welt retten. Da werden zu schnelle und zu einsame Entscheidungen getroffen, weil man glaubt, so als besonders entschlussfreudig und erfolgreich zu gelten. Wer zaudert, gilt als schwach.

mm: Was sollten Führungskräfte stattdessen tun?

Forchhammer: Es müssen die richtigen Leute an Bord geholt werden, um überhaupt eine gute Entscheidung treffen zu können. Leute, die Ahnung von der Materie haben. Je größer die Entscheidung, desto schwerwiegender sind die möglichen Konsequenzen. Ab einer gewissen Größe kann man das nicht mehr allein tragen. Bilden Sie deshalb einen kleinen, feinen Entscheiderkreis.

mm: Und wenn sich der nicht einig ist?

Forchhammer: Dann freuen Sie sich, dass Sie die Unterschiede kennen lernen, bevor Sie entschieden haben! Sie sollen sich Rat holen, die anderen mitreden lassen - aber entscheiden müssen am Ende Sie. Machen Sie sich klar, welche Informationen, Unsicherheiten und Konflikte es gibt. Über die größten Unsicherheiten besprechen Sie sich dann. Was sind die Positionen? Welche Interessen stecken dahinter? Wo findet sich ein gemeinsamer Lösungsraum? Sie sollten in Ruhe alle strittigen Punkte durchgehen und sich aller Stakeholder, aller Interessen und aller Zusammenhänge bewusst werden.

mm: Dann weiß man aber immer noch nicht, was zu tun ist.

Forchhammer: Oft brauchen Sie eine Risikoanalyse: Machen Sie sich klar, was schlimmstenfalls die Konsequenz sein könnte, wenn Sie sich für A oder B entscheiden. Überlegen Sie, welche Folge mit welcher Wahrscheinlichkeit eintreffen wird. Fragen Sie sich, welche Risiken Sie bereit sind, einzugehen. Wenn das Risiko zu hoch ist, sollten Sie es sein lassen. Allerdings: 100 Prozent Sicherheit gibt es nicht. Irgendwann müssen Sie den Sprung ins Ungewisse wagen und auf Basis Ihrer gut durchdachten Erkenntnisse entscheiden.

mm: Darf man dabei auf sein Bauchgefühl hören?

Forchhammer: Ja, aber man muss skeptisch bleiben. Oft verliebt man sich zu schnell in irgendwelche Ideen und Lösungen und schaut dann nicht mehr richtig hin. Diese Verliebtheit wird dann als "Intuition" verkauft. Wenn Sie und Ihr Entscheiderkreis alle dasselbe Bauchgefühl haben, dann kann das funktionieren. Man sollte aber nicht vergessen, dass es für eine Entscheidung immer gute Gründe geben muss. Deshalb muss man seine eigenen Motive und die der anderen gut verstehen. Bauchgefühl allein reicht nicht aus.

mm: Was, wenn sich eine Entscheidung als Fehler herausstellt?

Forchhammer: Dann sollten Sie den Fehler eingestehen. Eine Führungskraft muss auch sagen können, dass sie sich geirrt, die Lage falsch eingeschätzt hat. Tatsächlich glauben die meisten Manager an der Spitze, die Entscheidungsprozesse in ihrem Unternehmen seien prima. Ein Großteil ihrer Führungskräfte ist aber nicht zufrieden mit der Entscheidungskultur in ihrer Firma, das haben wir in einer Umfrage heraus gefunden. Das liegt dabei selten an den Inhalten, sondern an der Art der Entscheidungsfindung. Wer seine klügsten Köpfe ausschließt, findet kaum genug Gefolgschaft für die Umsetzung. Dann wird der einsame Wolf zum armen Hund.