Manager und Moral

"Eine Kaste von Paranoikern"

Von Jochen Eversmeier und Nils-Viktor Sorge

4. Teil: "Problematisch ist, wie Manager aufsteigen"

mm.de: Welche Folgen des Vertrauensverlustes beobachten Sie?

Sollmann: Bei den Mitarbeitern entsteht der Eindruck, die Chefs machen sowieso was sie wollen. Bei EADS und Forgeard ist das sicher der Fall. Das ist generell aber natürlich eine denkbar schlechte Voraussetzung, um schwierige Prozesse im beruflichen Alltag zu meistern. Es entsteht bei neuen Projekten der Eindruck, der Kaiser wechselt nur die Kleider.

Viele Manager erklären daraufhin, dass sie unsicher sind, wie sie ihren Job auffassen sollten. Die Mitarbeiter nehmen die neue Zielvereinbarung, das nächste Projekt aber nicht mehr emotional an. Von Mitarbeiterversammlungen und Kamingesprächen kehren sie frustriert zurück. Die Ursache ist dann oft, dass es ein zwischenmenschliches Problem gibt. Also muss auch der Lösungsweg über das Menschliche führen.

mm.de: Sehen die Manager ihr Versagen als persönliches Problem oder als strukturelles Problem?

Sollmann: Der Mehrzahl ist klar, dass sie persönlich einen wichtigen Part dabei spielet. Die Manager haben als Menschen nicht das Verhaltensrepertoire mitbekommen, das sie bräuchten, um gegenüber ihren Mitarbeitern geschickter, das heißt glaubwürdiger zu agieren. Dann heißt es in meiner Praxis oft: Wir sind nicht darauf vorbereitet. Wir haben jetzt leider keine Zeit dafür. Morgen vielleicht! Aber es gibt dann kein Morgen. Das hat viel damit zu tun, wie Manager in deutschen Unternehmen die Karriereleiter erklimmen. Zu oft reicht es, lange genug dabei zu sein und sein Fachgebiet zu beherrschen, um aufzusteigen. Oder man ist im Führungskreis gut vernetzt.

mm.de: Was können Führungskräfte praktisch dagegen tun?

Sollmann: Ein guter Ansatz sind konkrete Vereinbarungen über ein Verhalten zwischen Menschen, das der Zielerreichung dient und von beiden, nämlich dem Vorgesetzten und dem Mitarbeiter, getragen wird. Topmanager legen dann mit ihren engen Mitarbeitern die Zahlenziele fest, die sie erreichen wollen, und die für die Erreichung benötigten Verhaltensziele. In diesem Moment stehen Vorgesetzter und Mitarbeiter sich Aug in Aug gegenüber.

Man begegnet sich professionell und vertrauensvoll. Das wird dann spätestens nach einem Jahr überprüft. Manche Vorstände sagen ihren Mitarbeitern offen, dass sie in solchen Dingen gecoacht werden. Aber viele haben Angst davor. Ein weiteres Mittel ist, Mitarbeitern auf Basis dieser Verhaltensvereinbarungen Freiheiten einzuräumen, anstatt sie zu kontrollieren. Dann haben die Mitarbeiter auch mehr Vertrauen in das, was der Vorstand tut. Das schlägt sich im Erfolg des Unternehmens nieder.