Freitag, 24. November 2017

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Gepanschte Krebsmedikamente in Deutschland Das harte Los der Whistleblower

.Die "Alte Apotheke" in Bottrop wird inzwischen nicht mehr vom Angeklagten geführt

In Essen hat der Prozess gegen einen Apotheker begonnen, der Krebsmedikamente gestreckt und gepanscht haben soll, um sich persönlich zu bereichern. Den bisherigen Ermittlungen der Staatsanwaltschaft zufolge sind bundesweit mindestens 3700 Patienten betroffen, mehr als 600.000 Euro sollen durch den mutmaßlichen Betrug in die Taschen des Apothekers geflossen sein - pro Jahr.

Markus Pohlmann
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    Universität Heidelberg
    Markus Pohlmann ist Professor an der Ruprecht-Karls-Universität Heidelberg. Zu seinen Forschungs-schwerpunkten zählen die Analyse von Management und Arbeitsorganisation in Industrieunternehmen.

Aufgedeckt haben den Fall ein neu eingestellter kaufmännischer Leiter und eine pharmazeutisch-technische Angestellte der Apotheke. Da in Deutschland keine Behörde kontrolliert, ob die Apotheke die Infusionsbeutel wirklich mit den Medikamenten in vorgeschriebener Dosierung befüllt, sind die Strafverfolger auf Insiderhinweise angewiesen. Den Aussagen der Whistleblower zufolge gab es vor der Aufdeckung der unterdosierten Krebsmedikamente bereits Gerüchte und Hinweise von Angestellten, die bereits gekündigt hatten.

Für die beiden Angestellten hatte ihre Zivilcourage einschneidende Folgen. Beide verloren ihren Job, nachdem der Apotheker aufgrund ihrer Strafanzeige verhaftet worden war.

Der Fall zeigt die ganze Problematik des Whistleblowing: Zum einen sind Unternehmen aufgefordert, auch Regelabweichungen aufzuzeigen, deren Aufdeckung ihnen massiv schadet. Ihre Anreizstruktur liegt dann darin, durch "Self-Reporting" im Falle der Enthüllung illegaler Praktiken drakonischen Strafen zu entgehen. Zum anderen riskieren Personen, die "das Richtige tun", ihre Karriere und ihre Reputation. Ihnen wird nicht selten das Stigma des Verräters zugeschrieben.

Ineffektive Whistleblower-Programme

In Unternehmen sind Regelabweichungen oder kriminelle Handlungen, wie auch jene in der Bottroper Apotheke, bis zu ihrer Aufdeckung zum Nutzen des Unternehmens oder des Eigentümers. Allerdings entsteht Dritten dabei meistens kein so massiver Schaden und die Übernahme moralischer Verantwortung ist nicht so offen herausgefordert wie im Bottroper Fall. Im vorliegenden Fall ist es ja vielmehr erstaunlich, wie lange diese, für Insider erkennbare, mutmaßlich verbrecherische Praxis der Apotheke mit massivem Schaden für schwerkranke Patienten etabliert war, bevor sie zur Anzeige gebracht wurde. In vielen anderen Fällen bezieht sich der Nutzen des Unternehmens aber häufig auf finanzielle Vorteile, die auf Kosten von Mitbewerbern oder Staaten realisiert werden - mit geringerem moralischen Aufforderungscharakter als in Bottrop.

Nun lösen die großen Unternehmen dieses Problem zunächst formal. Sie etablieren Whistleblower-Programme mit Ethik-Hotlines, fördern eine Stand-up-Culture und forcieren No-Retaliation-Policies. Dies dient jedoch in erster Linie der Dokumentation, dass den Erwartungen der amerikanischen Justizbehörden an ein Compliance-Programm entsprochen wurde und dass im Falle einer Aufdeckung durch "Self-Reporting" geringere Strafzahlungen drohen.

In der Realität fungieren diese Programme jedoch oft nur als "Kummerkasten" der Organisation oder werden von Angestellten für die Thematisierung anderer Probleme genutzt - etwa bei Schwierigkeiten mit Kollegen oder Vorgesetzten. Fast nie werden nach unseren Recherchen gravierende Verstöße gegen Regeln gemeldet, die gegebenenfalls an die Staatsanwaltschaft weitergeleitet werden. Der Anspruch, Regelabweichungen aufzudecken, wird also oft nur formal eingelöst. In der Praxis bleibt der Interessenskonflikt in den Unternehmen bestehen und auch Angestellte wollen nicht als Verräter dastehen.

Verräter statt Helden

Die in den USA teilweise hohen gezahlten Summen für Whistleblower sollten nicht darüber hinwegtäuschen, dass deren frühere soziale Existenz und Karriere oft beschädigt oder vernichtet wird - der technische Leiter der Bottroper Apotheke ist bis heute ohne Job. Zwar sind die Whistleblower inzwischen viel besser geschützt. In den USA nimmt die Zahl der Whistleblower zu und die sogenannten Whistleblowing-Programme sind deswegen auch erfolgreich, weil diese zum Beispiel Anspruch auf 10 bis 30 Prozent der von der US-Aufsichtsbehörde SEC von den Firmen wieder hereingeholten Gelder erheben können.

Dennoch zeigen Fälle wie jener des Whistleblowers Bradley Birkenfeld bei der Bank UBS, der zusammen mit dem Whistleblower Hervé Falciani von der Genfer HSBC Private Bank Suisse dazu beitrug, dass das Schweizer Bankgeheimnis kippte, wie schwer es Whistleblower faktisch haben. So berichtet Birkenfeld wie die Bank aus seiner Sicht versucht hat, ihre in den USA illegalen Praktiken, durch die Verabschiedung formaler Verbotsregeln zu individuellem, gegebenenfalls strafbaren Fehlverhalten zu machen. Daraufhin wandte sich Birkenfeld an die amerikanischen Justizbehörden. Sowohl ihm, der eine Haftstrafe verbüßen musste und erst später durch die Whistleblower-Regeln in den Genuss einer Millionenabfindung kam, entstand ein großer Schaden, als auch der Bank, die in einem Deal 780 Millionen US-Dollar Strafe und Wiedergutmachung zu zahlen hatte. Er sei innerhalb der Bank zum "Verräter" gestempelt worden und verlor die meisten "Freunde" und Vergünstigungen und seine Karriere war beendet, so Birkenfeld.

Solange Mitarbeiter, die "das Richtige tun", als Verräter abgestempelt werden oder, wie auch im Bottroper Fall, ihre Karriere riskieren, brauchen wir Preise, Initiativen und Programme, um sie zu schützen. Auch Unternehmen, die beispielsweise eine Selbstanzeige stellen, werden durch finanzielle Anreize gefördert. Aber wir sollten nicht zu viel erwarten. Denn zentral für deviante Handlungen sind die ungeschriebenen Regeln in den Unternehmen. Und diese ändern sich nur langsam, mit ihrer und unserer Kultur. Formale Compliance- und Whistleblowing-Programme mögen die symbolischen Wegbereiter eines solchen Kulturwandels sein, sie regulieren aber nicht die informellen Praktiken in den Unternehmen.

Markus Pohlmann ist Professor an der Ruprecht-Karls-Universität Heidelberg und Mitglied der MeinungsMacher von manager-magazin.de. Trotzdem gibt diese Kolumne nicht notwendigerweise die Meinung der Redaktion des manager magazins wieder.

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