Freitag, 14. Dezember 2018

Telekomtochter in der Krise Fehler im T-System

T-Systems: Missmanagement der IT-Tochter
DPA

4. Teil: "Total verrückt"

Als CEO René Obermann später mit der Siemens-Tochter SBS (Siemens Business Services) ein Joint Venture formen wollte, wurde das als "klassischer Synergiecase" gefeiert. Doch wieder scheiterten die Verhandlungen - auch aus Angst vor 13.000 zusätzlichen Mitarbeitern. Der damalige Siemens-CFO Joe Kaeser verstand sich indes so gut mit Reinhard Clemens, dass er ihm einen Job in München anbot. Gedankenspiele der Telekom-Führung, Clemens durch seine ambitionierte Vorstandskollegin Claudia Nemat (49) zu ersetzen, wurden verworfen.

MITARBEITER SCHEUEN SELBST SIMPLE ENTSCHEIDUNGEN."

Auch wenn Clemens einen Big Bang scheute, so bereitete er doch das Feld dafür. Der Betrieb der Konzern-IT der Telekom, den T-Systems jahrelang für Mondpreise erledigte, fiel weg, ebenso wie lukrative Geschäfte in Osteuropa. Allein der Verlust der Telekom-IT soll Clemens gut 270 Millionen Euro Ergebnisbeitrag gekostet haben. Schön für die Mutter, die sich so zudem leichter von ihrer Tochter trennen kann.

Der Fall illustriert die Tragik des Systems: Anders als etwa der Atos-CEO muss ein T-Systems-Chef vor allem die Interessen der Mutter wahren. Das entspricht schon seiner Incentivierungslogik, denn sein Verdienst hängt am Ergebnis der Deutschen Telekom.

Auch sein Abschied wurde ihm finanziell vergoldet. Weil er kurz zuvor einen frischen Fünfjahresvertrag bekommen hatte, erhielt Clemens zwei Millionen Euro plus ein Aktienpaket.

Jetzt gibt Al-Saleh den Optimisten. Jeden Montag fliegt er aus London, wo seine Familie lebt, nach Bonn, um am Beleg seiner These zu arbeiten, dass er den Rhein nicht als Verlierer verlassen wird. "Es wird hart, aber wir können es schaffen", sagt Al-Saleh.

Im vergangenen Herbst streifte er zwei Monate durch den Konzern, sprach mit Mitarbeitern und Kunden. In den Konferenzen, Gesprächen und Pitches vor Klienten fiel ihm auf, wie wenig bei T-Systems der Kunde zählte. 80 Prozent der Zeit wurden mit Meetings und komplizierten Prozessen verplempert.

Mitarbeiter scheuen sich davor, selbst simple Entscheidungen zu treffen, aus Angst, die Regeln zu verletzen. T-Systems, so lautet Al-Salehs Diagnose, beschäftigt sich viel zu sehr mit sich selbst. Mittlerweile dürfen Verkäufer Standarddeals unter 100.000 Euro selbst abschließen. Bisher waren dafür ähnlich aufwendige Prüfungen erforderlich wie für Millionenabschlüsse. "Total verrückt", sagt Al-Saleh.

Der erfahrene IT-Manager will T-Systems, dieses komplizierte Zwitterwesen aus akquirierten IT-Dienstleistern und Telekom-Abteilungen, nicht nur neu sortieren, er will endlich auch mit den Lebenslügen aufräumen, die das Unternehmen seit Jahren lähmen. Noch ist völlig offen, ob Al-Salehs hohes Tempo zu einem Crash oder zu einer Befreiung führt. Intern wird mit einer Mischung aus Irritation und Belustigung registriert, dass er als erster Vorstand auf ein großes Einzelbüro verzichten will, um mit seinen Leuten in einem "Open Space" zu sitzen. In Präsentationen müssen Führungskräfte nun eine Folie mit den neuen Geschäftsprinzipien ("Der Kunde steht im Zentrum all unserer Bemühungen") einpflegen.

Wachsende Umsätze erhofft sich Al-Saleh indes erst in ein paar Jahren. Bis dahin wäre er schon froh, wenn zukunftsträchtige Geschäfte wie IT-Sicherheitsdienste den Erlösrückgang des IT-Outsourcings abfedern können.

Gerade erst gab ThyssenKrupp die Beendigung eines Großauftrags im Gesamtwert von 700 Millionen Euro bekannt. Man sei unzufrieden mit T-Systems, die Mitarbeiter seien überfordert gewesen, so die Klage. ThyssenKrupp-Chef Heinrich Hiesinger habe sich mit seinem Wunsch nach einer gemeinsamen IT für alle Sparten intern nicht durchsetzen können, heißt es verschnupft in Bonn.

Tatsache ist: Das Mandat ist weg. Zusammen mit Verdis Willkommensgruß war das für Adel Al-Saleh kein einfacher Start. Die Betriebsräte, das räumt er mittlerweile ein, hätte er früher einweihen sollen. Die Härte der Kritik hat ihn trotzdem irritiert. Den Gewerkschaftern hätte sein Auftrag doch klar sein müssen: "Ich bin gekommen, um diese Firma auf Vordermann zu bringen."

Anders gesagt: um zu retten, was noch zu retten ist.

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