Montag, 17. Dezember 2018

Telekomtochter in der Krise Fehler im T-System

T-Systems: Missmanagement der IT-Tochter
DPA

2. Teil: Am Anfang war Chaos

Die Probleme wurden T-Systems schon in die Wiege gelegt. Der Zusammenschluss von Daimlers IT-Beratern (Debis) mit den Technikern der Telekom war 2000 eine Reißbrettidee. Später wurde noch die Volkswagen-IT (Gedas) angeflanscht. Die Kulturen passten nie zusammen. Die Debis-Leute, mit dem für Daimler typischen Selbstvertrauen, hielten sich für etwas Besseres als die Telekom-Beamten. Allein in den ersten sieben Jahren hatte T-Systems fünf Chefs - und jeder eine andere Idee, wie das disparate Geschäft zu managen sei. Es regierte das Chaos.

T-SYSTEMS SCHIEN WIE IN EINER ZEITSCHLEIFE GEFANGEN."

Dann kam Reinhard Clemens und sollte zehn Jahre bleiben. Er startete mit großen Versprechungen, adelte seine Beamten gar als "Unique Selling Proposition". Er wirbelte, weckte Hoffnungen, verfehlte die Ziele und weckte neue Hoffnungen. Telekom-Vorstand und -Aufsichtsrat ließen ihn gewähren, in einer Mischung aus Inkompetenz und Desinteresse.

Die vergangenen zehn Jahre schien T-Systems wie in einer Zeitschleife gefangen. Auf Neuorganisationen folgten Restrukturierungen folgten Neuorganisationen. Im Grunde ging es vor fünf Jahren um die gleichen Themen wie heute. Die Cloud, Sicherheitslösungen, smarte Städte - alle paar Jahre erklärte die Führung neue Technologien zum Zukunftsgeschäft.

Die steten Reformen erzeugten viel Rauch, der die wahre Lage verhüllte. Es wäre falsch, Clemens' Bemühungen als wirkungslos abzutun - sie kamen nur meist zu spät. Und der begnadete Verkäufer besorgte Kunden um Kunden. Seine Auftragspipeline, erinnert sich ein Vorstand, sei immer "prall gefüllt" gewesen.

Clemens handelte mit Hoffnung, was ihm auch von ganz oben hoch angerechnet wurde. 2008, als der öffentliche Druck auf den damaligen Telekom-CEO René Obermann mal wieder groß war, half ihm Clemens, indem er eine Partnerschaft mit dem IT-Dienstleister Cognizant verkündete. Der ist vor allem in Indien präsent.

Für die teure T-Systems mit ihren Beamten und Dienstwagen tat sich die Chance auf, einfache Aufgaben in ein Billiglohnland zu verlagern und so preislich zur Konkurrenz aufzuschließen. Wirklich ernst gemeint war die mit viel Tamtam verkündete Aktion indes offenbar nicht. Es wurde kaum Geschäft transferiert, fünf Jahre später wurde die Kooperation still begraben.

"Das war kein guter Deal, aber René war aus den Medien", erinnert sich ein Ehemaliger. Auch die Gewerkschaften waren vorerst beruhigt, da schon damals ein Teilverkauf im Raum stand.

Clemens war ein beliebter CEO, ein geschickter Tänzer im Minenfeld der Telekom. In Aufsichtsrat und Vorstand ließ er stets die Hoffnung zurück, dass sich die Lage bald bessern würde. Noch im Frühling 2017 sagte ein Aufsichtsrat der Kapitalseite: "Ich glaube, das wird jetzt funktionieren mit T-Systems." Rückblickend ist nicht klar, ob die Räte um Ulrich Lehner dem Vorstand wirklich glaubten oder nur froh waren, eine Ausrede zu haben, um keine harten Entscheidungen treffen zu müssen.

Denn das Grundproblem von T-Systems vermochte Clemens nicht zu lösen: Das Geschäft mit dem klassischen IT-Outsourcing blieb marode. Wahrscheinlich war eine Telekom-Tochter, die hohe Löhne zahlt und einen Hang zu Arbeit nach Vorschrift hat, nie der richtige Ort für eine Sparte, bei der Kosten eine entscheidende Rolle spielen.

Bei den Deals mit Shell, Deutscher Post oder Linde übernahm T-Systems die IT (inklusive Mitarbeitern) der Mandanten, um sie nach einer Restrukturierung günstiger zu betreiben. Die Faustformel: Gib mir deine IT-Abteilung, und ich spare dir 30 Prozent der Kosten. Viele der Outsourcingprojekte der Ära Clemens hatten jeweils ein Volumen von deutlich über 100 Millionen Euro.

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