Montag, 20. August 2018

Die Krise des Großreeders Maersk Save our Sales

Großreeder Maersk: Save our Sales
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REUTERS

Maersk kann sich nicht aus der Billigfalle manövrieren. Eine neue Führung und Strategie sollen die weltgrößte Reederei kurieren. Die Zweifel wachsen.

Die folgende Geschichte stammt aus der Juni-Ausgabe 2018 des manager magazins, die Ende Mai erschien. Wir veröffentlichen sie hier als Kostprobe unseres Journalismus' "Wirtschaft aus erster Hand". Damit Sie künftig früher bestmöglich informiert sind, empfehlen wir ein Heft-Abo.

Er hatte vorgesorgt und seine erfolgreichste Waffe mitgebracht: sein Lächeln. Als Jim Hagemann Snabe (52), ein aufrechter Däne mit Wärme im Blick, unlängst die Hauptversammlung von Maersk anführte, durften die Aktionäre in Freundlichkeit baden. Für jede Frage dankte Snabe verbindlich. Er spendete Lob für die Mitarbeiter ("heroische Arbeit"). Und beruhigte sogar einen Kleinanleger, der befürchtete, ohne Internetzugang werde er künftig nichts mehr von seinem Unternehmen hören. "Selbstverständlich", versicherte der Vorsitzende, "können Sie alle Mitteilungen weiterhin per Post bekommen."

Die Umsicht und Ruhe Snabes gefallen der Familie, die bei der größten Reederei der Welt den Ton angibt. Als sie vor gut einem Jahr Snabe als Chairman holte, brodelte es in dem Konzern: zweitgrößter Verlust der über hundertjährigen Geschichte, Chefwechsel, Ratlosigkeit. Snabe schien in dieser Situation genau der Richtige. Der ehemalige SAP-Manager, heute auch noch Chefaufseher bei Siemens, hält schon mal Vorträge über die Herausforderungen der Menschheit. Da würde er doch wohl die Rettung ihrer Reederei hinbekommen!

Inzwischen gibt es ernste Zweifel. Die Stimmung hat sich vielleicht verbessert, die Lage aber bleibt kritisch. A.P. Møller-Maersk, wie die Firma mit vollem Namen heißt, ist seekrank.

  • Die Performance bleibt hinter wichtigen Wettbewerbern zurück.
  • Die Investoren sind skeptisch, die Aktie kommt nicht von der Stelle.
  • Und die neue Strategie fällt bei Fachleuten durch.

Es geht bei dieser Sanierung um mehr als die Zukunft einer Flotte von 754 Riesenpötten. Maersk, das ist eine Ikone - das größte Unternehmen Dänemarks, der Stolz des ganzen Landes. Obendrein der Gradmesser für eine Weltbranche. Wenn es der Marktführer nicht schafft - so denken viele in der krisengeplagten Schifffahrt - schafft es womöglich keiner.

Maersk selbst hat sich stets als Vorbild gesehen. Für Selbstzweifel war im Kopenhagener Hauptquartier, einer Trutzburg mit verspiegelten Fenstern, kein Platz. Jahrzehntelang ging es nur nach oben, angetrieben von einem charismatischen Patriarchen: Maersk Mc-Kinney Møller (1913 - 2012).

Der Sohn des Gründers hievte einen Mittelständler auf Weltniveau und sich selbst in den Stand einer Legende. In einer Umfrage wurde er zum zweitgrößten Dänen des Jahrtausends gewählt, übertroffen lediglich vom Märchenerzähler Hans Christian Andersen.

Vor allem eine Entscheidung erwies sich als segensreich: der Einstieg in den Containertransport im Jahr 1973. Die stählernen Boxen, in der Regel rund 6,10 Meter lang, revolutionierten den Welthandel und erzeugten einen Boom wie heute das Internet. Gut 9 Prozent jährlich wuchs der Markt. Und Maersk - bienenfleißig - oft noch etwas schneller. Warum der weiße Stern im Firmenlogo sieben Zacken hat? Maersk-Leute kennen die inoffizielle Erklärung: weil die Woche sieben Tage hat, an denen man arbeiten kann.

Zwei Prägungen aus dieser glorreichen Zeit sind geblieben. Erstens das Gefühl einer elitären Gemeinschaft. Sie sind als "die Hellblauen" bekannt, nach der Firmenfarbe, die angeblich auch bei einem Jobwechsel nicht mehr abgeht.

Zweitens das Streben nach Dominanz. Mc-Kinney Møller lebte es persönlich noch im hohen Alter aus, als er 2005 seinem Land ein Opernhaus schenkte, in Wahrheit mehr ein Denkmal für ihn selbst. Der Klotz aus Beton, Stahl und Glas lässt sogar den gegenüberliegenden Königspalast mickrig aussehen.

Geschäftlich bedeutete Dominanz: die Nummer eins werden; und die Poleposition um jeden Preis halten.

Der Aufstieg gelang mit einer Reihe von Übernahmen. Für das Verteidigen war dann CEO Nils Smedegaard Andersen (59) zuständig, vormals Chef der Carlsberg-Brauerei. Der Biermann kämpfte um Marktanteile wie ein bedrängter Brauer: mit Kampfpreisen.

Die Billigtour artete zur Manie aus. Denn Andersen versteifte sich auf ein Feindbild: MSC, die Nummer zwei der Meere, mit ihrem undurchsichtigen Patron Gianluigi Aponte (77).

Aponte stammt aus Sorrent am Golf von Neapel, sitzt aber heute in Genf. Keine Preisattacke, so schien es, konnte ihm etwas anhaben, nichts seinen Aufstieg bremsen - was Andersen in Wallung brachte.

Inzwischen sind Maersk und MSC in einer Allianz verbündet, getreu der arabischen Weisheit: Die Hand, die du nicht abschlagen kannst, musst du schütteln.

Die Rabattschlacht indes wirkt nach. Viele in der Branche geben Andersen die Schuld dafür, dass die Krise von 2009 so lange anhielt und die einst hochprofitable Schifffahrt heute so wenig abwirft. "Der hat uns alle runtergerissen", wettert ein langjähriger Manager eines Wettbewerbers.

Andersen ist Geschichte. Vor zwei Jahren musste er abtreten. Ihm war das Geld ausgegangen; die Öl- und Gassparte des Konzerns - auch ein Vermächtnis Mc-Kinney Møllers - brach angesichts des niedrigen Ölpreises als Rückhalt weg.

Die Schwächephase hatte Søren Skou (53), Vormann der Reedereisparte, genutzt. Skou - ein energischer Typ von unauffälliger Gestalt - gewann den Machtkampf und stieg im Juni 2016 zum CEO auf.

Der neue starke Mann brachte die Erben Møllers mit einem kühnen Versprechen auf seine Seite: Er werde den Börsenwert steigern, indem er das Konglomerat auflöse. Öl- und Gasförderung, Tankschiffe und anderes sollten abgespalten, der Fokus ganz auf die Logistik gelegt werden.

Chairman Snabe kam nach Skou ins Amt. Er hat das Mandat, seinen CEO bei der neuen Linie bis auf Weiteres zu unterstützen. So gut das eben geht.

Mehr Wert durch Aufspaltung - bei vielen Konzernen hat das funktioniert. Bei Maersk anscheinend nicht. Obwohl die Abspaltungen schon zum großen Teil erledigt sind, liegt der Kurs auf annähernd gleichem Niveau wie am Tag der historischen Umkehr.

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