Freitag, 14. Dezember 2018

Der Mann hinter der Milliarden-Wette: Liam Condon Bayers Geheimwaffe für den Monsanto-Deal

Bayers bester Verkäufer: Liam Condon - der Mann für den Monsanto-Deal
AFP

2. Teil: Auf den Friedhöfen von Dublin

Als wir Condon in seinem Büro auf dem Bayer-Campus in Monheim treffen, nur ein paar Minuten Fußweg von den Gewächshäusern und Laborkomplexen entfernt, in denen die Forscher ihre chemischen Keulen gegen Unkräuter und Insekten entwickeln, öffnet er sich kalkuliert wie in St. Louis. In einem Raum, der auf den ersten Blick erkennen lässt, wie wenig Zeit er hier verbringt, mit einer Körpersprache, die ebenso casual ist wie sein restlicher Auftritt, (ohne dass er es dabei an Spannung und Konzentration fehlen ließe), erzählt er erst einmal von sich, von seiner Vergangenheit, von Beerdigungen und Friedhöfen.

Er redet über seine Kindheit in Dublin, darüber, wie er früh mit anpacken musste, die Grabsteine anzuliefern und aufzustellen, mit denen die Eltern ihr Geld verdienten. Er erinnert sich an das seltsame Gefühl, allein von Toten umgeben zu sein, und an die Gespräche mit seinem Vater darüber: "Er hat mir mitgegeben, dass ein langfristiger Plan etwas durchaus Vernünftiges ist, dass ich aber deswegen nie vergessen sollte, das Beste aus jedem Tag zu machen. Du weißt schließlich nie, was als Nächstes passiert."

Diese Sätze hat er tief inhaliert. Als in den 80er Jahren die ersten Maschinen auftauchen, die Grabsteine per Laserstrahl billiger gravieren können als jeder Steinmetz, ist nach drei Generationen das Ende des Familienbetriebs Monumental Sculptures absehbar. Liam nutzt die Freiheit und fängt an, Deutsch und Französisch sowie Internationales Marketing zu studieren. Die Semesterferien verbringt er in Berlin, kellnert im "Hotel Mondial" am Ku'damm und kann anschließend Sprachperlen wie "draußen nur Kännchen" aufsagen.

Später ergattert er ein Stipendium des Deutschen Akademischen Auslandsdienstes und kehrt für zwei Semester nach Berlin zurück. Dort allerdings steht er vor verschlossenen Türen. Es ist das Wintersemester des Jahres 1988, und die Studenten der Technischen Universität haben wegen der leeren Kassen und der übervollen Hörsäale zum Streik aufgerufen. "Es war völlig absurd, ich hatte über Monate bezahlten Urlaub", denkt er heute zurück.

Der verhinderte Student verdingt sich als Praktikant bei der Deutschen Gesellschaft für Mittelstandsberatung (einem Joint Venture von Roland Berger und der Deutschen Bank), arbeitet an verschiedenen Consultingprojekten und zieht seine Abschlussarbeit vor. In dieser Zeit knüpft er erste Kontakte zu Schering, wo er nach dem Examen einsteigen wird.

Condon erweist sich sehr schnell als exzellenter Marketingmann und als Verkäufer durch und durch. Für Schering tingelt er als Sales Rep, als Pharmavertreter, durchs Bergische Land, wirbt in den Praxen der Gynäkologen für die Vorzüge der Antibabypille. Seine Zahlen sind gut, so gut, dass ihn der damalige Schering-Vorstand 1997 nach Osaka schickt, als Vertriebschef der japanischen Tochtergesellschaft. Der Auftrag lautet, Yasmin und andere Verhütungspräparate im japanischen Markt zu etablieren.

Lange hatte Japans Gynäkologenlobby die Zulassung der Pille blockiert, weil für die Ärzte legale Schwangerschaftsabbrüche deutlich lukrativer sind als das Verschreiben von Medikamenten. Condon kommt genau richtig: Die Zulassungshürde fällt, sechs Unternehmen treten mit nahezu identischen Produkten gegeneinander an.

Unterschiedlich sind allein die Kampagnen der Marketingleute. Nach wenigen Monaten wird klar, wer das Rennen macht. Schering hat sich die Marktführerschaft erkämpft und diese Position auch nach der Übernahme durch Bayer nicht verloren.

Das Kunststück wiederholt Condon etwas mehr als zehn Jahre später noch einmal bei Bayer. In dieser Phase hat der Konzern erstmals seit Jahren wieder eine mit Blockbusterkandidaten prall gefüllte Pipeline. Allen voran das Schlaganfallmittel Xarelto und das Augenpräparat Eylea. In beiden Fällen sind die Leverkusener aber spät dran. Boehringer (Pradaxa) und Roche (Lucentis) haben ähnliche Neuentwicklungen längst am Markt.

Wie in Japan rückt Condon mit einem sicheren Gespür für das richtige Timing an die Spitze des deutschen Pharmavertriebs. Er entschließt sich, die Konkurrenz von Boehringer zu ignorieren, baut seine Kampagne so auf, als ob es sich bei Xarelto tatsächlich um das erste Präparat einer neuen Wirkstoffklasse unter den Blutgerinnungshemmern handelt. Und er macht das, was er auch bei Crop Science wiederholen wird, er heuert die besten Vertriebsleute an und erhöht die Marketingetats.

Das Risiko zu scheitern ist beträchtlich. "Wenn sich nicht innerhalb der ersten sechs Monate die angepeilten Ergebnisse eingestellt hätten, wäre es sicherlich enger geworden", sagt er heute.

Schnell steht fest, dass er sich keine Sorgen machen muss. Xarelto wächst von Anfang an schneller als Pradaxa in jedem vergleichbaren Zeitraum davor. 2013 schließlich zieht Bayer an Boehringer vorbei. Condons Marketingfeldzug wird stilbildend. Die restlichen Landesorganisationen kopieren für ihren Xarelto-Launch das Drehbuch aus Deutschland, auch andere Bayer-Präparate erobern nach der schlichten, aber wirksamen Formel den Markt.

Für Condon ist das Projekt Xarelto der entscheidende Karriereschub. Er rückt in das Blickfeld des damaligen Bayer-Chefs Marijn Dekkers (59). Der Niederländer hat die Angewohnheit, persönlich bei ausgewählten High Potentials aufzutauchen und sie über ihre Projekte auszufragen.

Als Dekkers nach einer neuen Nummer eins bei Crop Science sucht, setzt er Condon auf die Kandidatenliste. Am Ende bekommt der Ire den Job und überspringt damit ein paar Ebenen - in der hierarchischen Bayer-Kultur ein ziemlich bemerkenswerter und ungewöhnlicher Aufstieg.

Bayer Crop Science dämmert damals vor sich hin. Ein Unternehmen mit vortrefflicher Produktpalette, dessen Marktanteil aber Jahr für Jahr ein wenig kleiner wird, weil der Vertrieb nicht mit der Performance der Chemiker mithalten kann. Innerhalb kurzer Zeit lüftet Condon die Organisation durch, wirbt Leute von der Konkurrenz ab, tauscht wesentliche Teile des Führungsteams aus und richtet die Vertriebsmannschaft komplett neu aus. Sie wird schneller, flexibler, aggressiver und ist vor allem dichter an den Kunden dran.

Seitdem kann Condon jedes Jahr Erfolge von Monheim nach Leverkusen melden - bis zur jüngsten Gewinnwarnung. Gleich danach flog er nach São Paulo, um den Schaden zu begrenzen, den der einbrechende Markt in Brasilien, nach den USA immerhin der zweitwichtigste im globalen Agrargeschäft, in den Konzernbüchern angerichtet hat.

Um bis zu 400 Millionen Euro muss Bayer Ende Juni seine Profiterwartungen nach unten korrigieren. Condons aggressive Verkäufer hatten die Nachfrage überschätzt, der Konzern ist auf großen Mengen Fungiziden, Herbiziden und Pestiziden sitzen geblieben. Die müssen nun entweder vernichtet oder mit hohen Rabatten losgeschlagen werden.

Dabei steht sehr viel mehr auf dem Spiel als ein paar Hundert Tonnen Chemikalien. Auf keinen Fall soll sich der Eindruck festsetzen, dass Bayer mit seinem Agrargeschäft bereits in Schwierigkeiten steckt, noch ehe sämtliche Kartellbehörden den Kauf von Monsanto überhaupt durchgewunken haben. Innerhalb einer Woche vernichtet die eher harmlose Meldung 2,6 Milliarden Euro Börsenwert. Ein alarmierender Indikator dafür, wie empfindlich die Aktionäre erst reagieren werden, wenn nach vollzogener Fusion unerwartet Schwierigkeiten auftauchen.

Der Monsanto-Malus: Aktienkurse im Vergleich, indexiert
manager magazin
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Ist Condon am Ende also nicht mehr als ein extrem guter Marketingmann mit einem Händchen für gute Leute und gutes Timing? Die Frage mag berechtigt sein, aber sie ist auch ein wenig unfair.

Sicher ist: Der Mann kann sich exzellent in verschiedene Kulturen einfühlen, was bei der Monsanto-Integration helfen wird. Und er kann andere überzeugen, ohne aufzutrumpfen, auch von sich persönlich.

Als Dekkers sich Anfang vergangenen Jahres überraschend schnell von der Bayer-Spitze zurückzieht, wird Condon gar als Kandidat für den Topjob gehandelt. Tatsächlich wäre er Dekkers' Favorit gewesen, wenn der bei seiner Nachfolge das letzte Wort gehabt hätte.

Als Nummer eins eingeplant war Condon allerdings nie, was ihm - clever wie er ist - sicher bewusst war. Die Position war längst Werner Baumann versprochen, den hatte Aufsichtsratschef Wenning über mehr als eine Dekade als künftigen CEO aufgebaut.

Was die Strategie angeht, sind sich die beiden derzeit wichtigsten Bayer-Vorstände ohnehin einig. Als sie in den vergangenen Jahren getrennt voneinander die Optionen in dem sich rapide konsolidierenden Markt der Agrarchemiegiganten sichteten, landeten beide bei dem gleichen Namen: Monsanto.

Auch sonst gibt es zwischen ihnen mehr Gemeinsamkeiten als Differenzen. Beide mussten mit ansehen, wie die Unternehmen ihrer Eltern durch mächtige Marktbewegungen zur Seite geschoben wurden (bei Baumann war es die Bäckerei des Vaters). Beide waren die ersten in der Familie, die studiert haben. Beide sind akribische Arbeiter - während Baumann jahrelang mit einem ausgeklügelten System farblich unterschiedlicher Reiter durch die Konzernflure lief, nahm Condon eine dreimonatige Auszeit, um sich vor seinem Japan-Engagement die Grundzüge der Sprache beibringen zu lassen. Beide zeichnen sich durch große Selbstdisziplin aus und haben die Fähigkeit, auch in Phasen hoher Belastung abschalten zu können.

Der - neben der Statur - offensichtlichste Unterschied liegt in dem Weg zur inneren Ruhe. Baumann schwört aufs Heimwerken, Condon aufs Laufen. Bei 2 Stunden 40 Minuten liegt seine Bestzeit im Marathon, vergangenen März brauchte er in Barcelona etwas mehr als drei Stunden. Südlich von Osaka ist er früher Ultradistanzen gelaufen: 100 Kilometer in acht Stunden.

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