Freitag, 19. Oktober 2018

Essig im Blut Wie der neue Kühne-Chef das angestaubte Gurkenimage drehte

Management: Essig im Blut
picture alliance / dpa

Mit Gurken, Senf und Sauerkraut konnte die Hamburger Familienfirma Kühne nicht mehr viel reißen. Eine radikale Verjüngungskur hat der Traditionsmarke neuen Schwung gegeben. Lernstoff für den Mittelstand.

Die folgende Geschichte stammt aus der Ausgabe 11/2017 des manager magazins, die Ende Oktober erschien. Wir veröffentlichen Sie hier als Kostprobe unseres Journalismus' "Wirtschaft aus erster Hand". Damit Sie künftig früher bestmöglich informiert sind, empfehlen wir ein Heft-Abo.

Stefan Leitz (53) ist HSV-Fan - mit Dauerkarte, wie es sich gehört. Gemeinsam mit seinem 16-jährigen Sohn besucht der Chef der Essig-, Senf- und Gewürzgurkenfirma Carl Kühne fast alle Heimspiele im Hamburger Volksparkstadion.

Leitz' Leidenschaft haftet freilich etwas Masochistisches an. Schon sportlich bereitet der HSV nicht immer Zuschauervergnügen. Überdies erschrickt Leitz regelmäßig, wenn die Ultras in der Nordkurve "Kühne raus" skandieren.

Damit ist weder der im Stadion auf die Wurstpappe geschmierte Senf gemeint noch sein Produzent, sondern HSV-Mäzen Klaus-Michael Kühne (80). Der Inhaber der Logistikfirma Kühne+Nagel Börsen-Chart zeigen zieht mit seinen Ein- und Ausfällen immer wieder den Unmut des Fußballvolks auf sich - hat aber mit Sauergemüse nicht das Geringste zu tun. Dennoch wird in Fanblogs schon mal zum Boykott von Kühne-Gurken aufgerufen. Leitz hält seine PR-Abteilung dazu an, die einschlägigen Foren zu beobachten und die schlimmsten Irrtümer aufzuklären.

Seit vier Jahren sitzt er nun der Geschäftsführung der Carl Kühne KG vor. Als er 2013 kam, war aus dem Geschäft mit Gurken und Essig, Senf und Sauerkraut jegliche Wachstumsfantasie entwichen. Der Umsatz dümpelte bei knapp 300 Millionen Euro, die Marge lag bei 1 Prozent.

Mit einem scharfen Strategieschwenk hat Leitz die Wende zum Besseren geschafft: ein Mix aus neuen Produkten und modernem Markenauftritt - verbunden mit einem von ihm initiierten Kulturwandel.

Angestaubte Marke mit starkem kern

Als Leitz antrat, hatte die fast 300 Jahre alte Marke reichlich Patina angesetzt, ein starkes Asset war sie aber immer noch. Neben dem Kühne-Sortiment produzierte man auch für andere, Essig etwa für Konkurrenten wie Heinz Börsen-Chart zeigen oder die Nestlé-Tochter Thomy, Soßen und Dressings für Fast-Food-Ketten wie Burger King, Subway und Vapiano. Was fehlte, waren Produkte für junge Kunden - es kauften vor allem Frauen über 50.

Aus Angst, mit ihrer Marke in der Bedeutungslosigkeit zu versinken, rafften sich die Eigentümer zu einem mutigen Versuch der Erneuerung auf. Zunächst setzten die Nachfahren des Namensgebers, die in neunter und zehnter Generation sämtliche Firmenanteile halten, den früheren Leiter von Unilever Deutschland, Henning Rehder (64), an die Spitze des Beirats. Gemeinsam mit ihm tauschten sie dann den damaligen Unternehmenschef Andreas Schubert (67) aus. Der Mann war schon vom Alter her der Falsche für einen radikalen Wandel.

Der neue Beiratsvorsitzende kannte aus seiner Unilever-Zeit Stefan Leitz, damals seit sechs Jahren Vertriebsgeschäftsführer in Hamburg. Der Betriebswirt war in Großkonzernen sozialisiert worden, gleich zweimal wurde sein Arbeitgeber, zunächst Wella Börsen-Chart zeigen und später Gillette Braun, von Procter & Gamble gekauft. Nun brannte er vor Ehrgeiz, die Nummer eins in einem Unternehmen zu werden. Seine Frau wollte aber unbedingt in der Hansestadt bleiben.

So konnte Rehder den Konzernmana-ger überzeugen, bei Kühne anzuheuern. Haupteigentümerin Verena Schweimer (67) versicherte Leitz, die Firma bleibe in Familienhand. Er ist der vierte externe Chef, seit sich Carl Wilhelm Kühne (86) Anfang der 90er Jahre zurückzog.

Das gute Dutzend Kommanditisten, von denen nur noch wenige den Namen Kühne tragen, erteilte Leitz den Auftrag, die Marke behutsam zu modernisieren, um die Abhängigkeit von den tradierten Märkten zu verringern. Anders ausgedrückt: Der Neue stand vor der anspruchsvollen Aufgabe, eine schläfrig gewordene Organisation aufzuwecken und für Neues zu begeistern, ohne die alten Tugenden zu ersticken.

Kein Selbstgänger für eine Führungskraft, die in Großstrukturen an Befehl und Gehorsam gewöhnt worden war. Allzu häufig richten die "Hoppla, jetzt komm ich"-Manager aus Konzernen in mittelständischen Firmen eher Schaden an, als dass sie Produktives bewirken. Sie stoßen Eigentümerfamilien vor den Kopf und sind oft nach kurzer Schaffensperiode wieder weg - gescheitert, gefeuert oder beides.

Leitz ist anders, im Auftreten zurückhaltend, einfühlsam im Umgang mit Gesellschaftern und Mitarbeitern. Vor allem aber könne er zuhören, sagen Weggefährten.

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