Montag, 20. November 2017

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Starmanager John Legere über seine Management-Prinzipien "Ich liebe es, andere verlieren zu sehen"

T-Mobile CEO John Legere

US-Starmanager John Legere erzählt, wie er aus der abgeschlagenen T-Mobile-Tochter eine Branchenperle machte.

Die folgende Geschichte stammt aus der Ausgabe 2/2017 des manager magazins, die Ende Januar erschien. Wir veröffentlichen Sie hier als Kostprobe unseres Journalismus' "Wirtschaft aus erster Hand". Damit Sie künftig früher bestmöglich informiert sind, empfehlen wir ein Heft-Abo.

Das Jahr 2011 hatte es in sich: Ich verkaufte meine Firma Global Crossing und räumte nach zehn Jahren den Chefposten. Zum ersten Mal seit Langem arbeitete ich nicht mehr rund um die Uhr. Noch im selben Monat ließen meine Frau und ich uns scheiden. Es war eine Phase des Umbruchs. Ich saß herum, las Eckhart Tolles spirituellen Bestseller "The Power of Now" und dachte darüber nach, was ich wirklich vom Leben wollte. Ich begriff schnell, dass ich ohne Arbeit nicht glücklich würde. Als mich ein Headhunter anrief und fragte, ob ich Lust und Zeit für ein Vorstellungsgespräch für den Topjob bei T-Mobile US hätte, stürzte ich mich sofort in die Recherche. Wenig später sagte ich zu.

Eigentlich hatte AT&T die Tochter der Deutschen Telekom Börsen-Chart zeigen kaufen wollen, aber das Department of Justice und die Federal Communications Commission stellten sich gegen die Übernahme. Bei der Telekom war man ratlos. Das erste Treffen mit deren Chef verlief eher untypisch: Ich erklärte ihm, warum ich glaubte, dass die Situation von T-Mobile nicht so aussichtslos war, wie er offenbar meinte.

CEOs großer Konzerne sind meistens sehr diplomatisch. Sie äußern sich niemals negativ über ihre Wettbewerber. Die allermeisten sprechen nicht einmal deren Namen aus. Ich bin da ganz anders. Ich war Läufer. Ich liebe den Sieg. Aber noch mehr, wenn andere dabei als Verlierer dastehen.

Wachstum im Mobilfunkmarkt funktioniert nur auf Kosten der Konkurrenz. Deshalb konzentriere ich mich darauf, die Schwächen unserer Wettbewerber aufzudecken und auszunutzen. Dabei kommt es mir sehr entgegen, dass die Zeiten vorbei sind, in denen jeder Satz, den ein CEO sagen wollte, erst mit der Rechtsabteilung abgestimmt werden muss.

1. Die Frage nach dem Warum Das Erste, was mir bei T-Mobile auffiel, war die Stimmung unter den Mitarbeitern. Die Mannschaft hatte zwar eine Menge Niederlagen einstecken müssen, doch die Firmenkultur war intakt. Das Durchschnittsalter der Außendienstmitarbeiter lag bei 27 Jahren, und die Leute brauchten jemanden, der sie mit frischer Energie auflud.

Ich stellte fest, dass die Firma wie eine paramilitärische Organisation geführt wurde. Die Rechts- und die Personalabteilung hatten sehr viel Einfluss. Als ich ein Mitarbeitertreffen vorschlug, wurde mir gesagt, dass ich ausschließlich mit den Führungskräften sprechen sollte. Ich bestand auf einer Liveübertragung der Veranstaltung in alle Bereiche. Ich wollte, dass alle Mitarbeiter Fragen stellen konnten.

An meinem dritten Arbeitstag erfuhr ich, dass T-Mobile seinen Mitarbeitern untersagt hatte, sich tätowieren zu lassen oder Gesichtspiercings zu tragen. Ich erwiderte, dass meine älteste Tochter ein Piercing in der Zunge und meine jüngste sechs Tattoos hätte. Und dass ich entsetzt darüber sei, dass die beiden deshalb keine Chance hätten, einen Job in der Firma zu bekommen. Die Regel wurde sofort außer Kraft gesetzt. Wenn ich mit etwas nicht einverstanden bin, frage ich, warum und wie es gemacht wird. Und wenn ich dann die Antwort erhalte, frage ich wieder: Warum macht ihr das so? Eine Führungstechnik, die jeder Fünfjährige beherrscht.

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