Freitag, 24. November 2017

Alle Artikel und Hintergründe

Interview mit Adidas-Chef Kasper Rorsted "Ich bin nicht hier, weil ich alles besser kann"

Adidas-Chef Kasper Rorsted.
picture alliance / Daniel Karman
Adidas-Chef Kasper Rorsted.

Ein Jahr nach seinem Amtsantritt bei Adidas sagt Kasper Rorsted (55), er sei Deutschlands glücklichster CEO. Der Topmanager über die Freiheiten eines Außenseiters, die Schwächen seines Sportartiklers und unangebrachte Opernbesuche.

Die folgende Geschichte stammt aus der Ausgabe 10/2017 des manager magazins, die Ende September erschien. Wir veröffentlichen Sie hier als Kostprobe unseres Journalismus' "Wirtschaft aus erster Hand". Damit Sie künftig früher bestmöglich informiert sind, empfehlen wir ein Heft-Abo.

Die Vorstandsetage von Adidas in Herzogenaurach hat Kasper Rorsted umbauen lassen: Wo einst Wände Blicke abwehrten, sind nun Glasscheiben eingesetzt - auch im Chefbüro. Zu sehen gibt's dort drei Schuhmodelle, einen papierfreien Schreibtisch und einen tiefenentspannten CEO.

manager magazin: Herr Rorsted, viele Headhunter suchen zurzeit CEOs nach Ihrem Vorbild. Warum?

Kasper Rorsted: Das weiß ich nicht. Aber ich bin wahrscheinlich im Moment Deutschlands glücklichster CEO. Mein Job bei Adidas ist pure Leidenschaft.

Beim krisengeplagten Autobauer Volkswagen hieß es kürzlich: Wenn man CEO Matthias Müller ersetzen müsste, dann am liebsten durch einen wie den Rorsted.

Ich würde die Kirche gern im Dorf lassen. Ich hatte eine gute Zeit bei Henkel, nun bin ich gerade mal seit einem guten Jahr bei Adidas. Und, wie gesagt, sehr, sehr happy.

Würden Sie sich die Führung eines Autokonzerns oder einer Bank denn zutrauen?

Zentrale Aspekte des CEO-Jobs, wie ich ihn verstehe, sind in allen Branchen gleich. Personalführung, Strukturanalyse, Kommunikation. Aber es gibt Grenzen. Eine Bank würde ich mir nicht zutrauen, auch keinen Pharmakonzern. Und Auto wäre ebenfalls schwierig, weil ich kein Ingenieur bin.

Also braucht Herr Porsche nicht anzurufen, wenn er einen neuen Volkswagen-Chef sucht?

Nein, ich fühle mich sehr wohl bei Adidas.

manager magazin

Viele CEOs bleiben ihren Branchen treu, weil sie sich dort auskennen und vor Experimenten zurückschrecken. Sie waren zunächst in der IT-Industrie bei HP, dann im Chemie- und Konsumgütersektor, jetzt verkaufen Sie Turnschuhe und Fußbälle. Ist es kein Nachteil, ständig der Neuling zu sein?

Das hängt davon ab, wie man seine Rolle als CEO definiert. Wenn man gern alle Entscheidungen selbst trifft, ist es natürlich ein Nachteil.

Aber?

Ich bin nicht hier, weil ich alles besser kann als meine Kollegen, die sich in der Sportartikelbranche seit Jahren auskennen. Den Job von Eric Liedtke etwa, unserem Marketingvorstand, könnte ich nie machen. Will ich auch gar nicht. Meine Aufgabe ist es, ihm die nötigen Freiräume zu schaffen.

Was deutlich einfacher ist, wenn man selbst den Durchblick hat.

Andererseits ist man als Außenseiter kein Gefangener von alten Entscheidungen und Verbindungen. Das macht es einfacher, neu zu denken.

Fühlten Sie sich bei Henkel zuletzt als Gefangener?

Nach elf Jahren kannte ich die Firma unheimlich gut. Man neigt dann dazu zu glauben, vieles besser zu wissen. Ein Branchenwechsel macht einen wieder etwas demütig.

Zur Demut gehört anzuerkennen, dass Sie die Rekordstände der Adidas-Aktie und die zuletzt wirklich guten Geschäftsergebnisse noch der Arbeit Ihres Vorgängers Herbert Hainer zu verdanken haben.

Natürlich erkenne ich an, dass mir Herbert eine sehr gut aufgestellte Firma hinterlassen hat. Wir sprechen auch alle paar Wochen miteinander. Er kann mir gute Tipps geben. Für mich waren die Vorgänger nie Bedrohung, sondern immer Hilfe.

Wäre Hainer dann nicht auch ein guter Aufsichtsrat oder gar Chefkontrolleur, wenn Igor Landau 2019 abtritt?

Das ist Sache des Aufsichtsrats und der Aktionäre.

Ein so starker CEO wie Sie hat da informell durchaus ein Wörtchen mitzureden.

Ich wünsche mir eine gute, konstruktive Partnerschaft mit meinem Aufsichtsratschef. Bei Henkel hatte ich die über viele Jahre mit Ulrich Lehner. Und mit Herbert Hainer kann ich mich ebenfalls bestens austauschen.

Einige große Anteilseigner von Adidas wollen ihn offenbar nicht im Aufsichtsrat sehen. Warum setzen Sie sich nicht mehr für ihn ein?

Diese Entscheidung müssen andere treffen, auch wenn wir ein gutes Verhältnis haben und uns gut kennen.

Es fällt auf, dass Sie bei Ihren Wechseln nie Vertraute mitnehmen.

Weil das ein fatales Signal wäre. In jedem großen Konzern arbeiten gute Leute, man muss sich nur die Mühe machen, die herauszusuchen.

Haben Sie überhaupt so etwas wie Vertraute? Sie sind bei Ihren Leuten geachtet, gelten aber auch als distanziert.

Mein Motto lautet: Be friendly, but not friends. Sobald ich als Chef zu bestimmten Leuten ein persönliches Verhältnis pflege, droht ein Ungleichgewicht. Mir ist noch eine Vorstandssitzung in Düsseldorf in Erinnerung, in der einige Kollegen am Samstag in der Oper waren und dann Montagmorgen erst mal darüber gesprochen wurde. Das grenzt die anderen sofort aus. Nahbar ja, aber immer mit der nötigen Distanz.

Insbesondere bei größeren Umbauten setzen viele CEOs auf loyale Mitstreiter und sichern sich so eine Hausmacht.

Hausmacht kann man nicht erzwingen, indem man Freundschaften knüpft und altgediente Mitarbeiter nachholt. Die muss man sich erarbeiten, mit Erfolgen.

Seite 1 von 3

© manager magazin 10/2017
Alle Rechte vorbehalten
Vervielfältigung nur mit Genehmigung der manager magazin Verlagsgesellschaft mbH