Dienstag, 26. März 2019

Berater Zahl, schau, wem

Ranking: Die besten Berater 2012
manager magazin

3. Teil: Boston Consulting Group: Der Führungswechsel

Dort dominieren nach dem Abgang von Veith zum Jahresende jüngere Leute die Geschicke - mit unterschiedlichen Temperamenten und Qualitäten.

Da ist zum einen Carsten Kratz (45). Ein schlanker Mann mit Mittelscheitel. Kratz gilt als Statthalter Veiths. Er hat BCG geöffnet für Berater von Wettbewerbern wie Roland Berger oder Oliver Wyman. Dadurch wurde das Geschäft auf eine breitere Basis gestellt, die Identität und Unverwechselbarkeit von BCG, so die Kritik der Traditionalisten, habe allerdings gelitten.

Kratz ist ein fleißiger Pragmatiker, dem es an Charisma gebricht. Er arbeitet die großen Transformationsprogramme der Konzerne ab, wie zum Beispiel Lufthansas "Score". Er hat gute Kontakte in die Dax-Hemisphäre, betreut Siemens seit vielen Jahren. Mit Jürgen Heraeus sowie Bilfinger-Chef Roland Koch versteht er sich. In der Frankfurter Society ist er gut vernetzt, sitzt im Verwaltungsrat der einflussreichen Senckenberg Gesellschaft für Naturforschung.

Für Hubertus Meinecke (41) zählt nur eines: der Erfolg. Der Mann, kurze Haare zu sportlicher Figur, treibt sich und andere an durch die Freude am Gewinnen.

Bei der Weltchefwahl belegte er, aus dem Stand, den dritten Platz. Was sicherlich auch seinem Image als Bestseller geschuldet ist. In der Krise 2009 hat er BCG Luft verschafft, mit einem 70-Millionen-Auftrag des südafrikanischen Bergbauriesen Anglo American. Seitdem traut man Meinecke durchaus zu, über Wasser gehen zu können.

Meinecke, für den die Begriffe "Durchschnitt" und "Mittelmaß" im Duden fehlen könnten, ist hyperehrgeizig, kann sich aber zurücknehmen. Manche Kunden sehen in ihm "den idealen Hybrid": Er kombiniere die Vertriebspower eines Carsten Maschmeyer mit den guten Manieren und der Schwiegersohn-Attitüde von Markus Lanz.

Welche Akzente setzt die neue Führung?

Seine Anhängerschaft gerade unter den BCG-Jungpartnern ist groß, obwohl er für ein antiquiertes Incentive-Modell steht: work hard, play hard. Er fordert seine Leute und befördert sie schon mal mit dem Charterflugzeug zum Abfeiern nach Marokko oder - ein offenkundiger Geheimtipp für Partygänger mit Niveau - nach Island.

Tatsächlich hat die Boston Consulting Group aufregende Zeiten hinter sich. Ex-CEO Bürkner senkte die Kosten, forderte Umsätze ein, setzte auf Expansion. Ein Geschäftsfeld nach dem anderen wurde planiert. Mittlerweile berät BCG seine Kunden sogar in Sachen Compliance, auch in Kooperation mit Anwaltskanzleien. Und: Bürkner installierte früh eine ihm treu ergebene Führungsmannschaft.

Das alles war dem Binnenklima und dem Markenkern nicht gerade förderlich, brachte aber eine Menge Profit. Insider raunen von einer Umsatzrendite in Deutschland jenseits von 30 Prozent; das entspricht rund 150 Millionen Euro für das Jahr 2011. Man kann es auch anders ausdrücken: Das europäische Cash-Pooling über eine Dubliner Gesellschaft zahlte sich richtig aus.

In der Bürkner-Ära hat BCG Marktanteile gewonnen und den Abstand zum Branchenführer McKinsey verringert. Dieser Kurs kam indes nicht bei allen Bostonern gut an: Es sei zu wenig in Know-how investiert worden, finden BCG-Partner und fordern, die globalen Praxisgruppen (wie Finanzdienstleistungen, Industriegüter) zu stärken. Stattdessen sei man, um Arbeitsplätze für zwei Europa-Chefs zu schaffen, auf die kleingeistige Idee verfallen, den Alten Kontinent aufzuteilen.

Kann die neue Führung es richten? Neue Akzente setzen? Die Partnerschaft neu motivieren, die über mehrere Wahlmonate mit sich selbst beschäftigt war?

Sicher ist das nicht. Lesser, so die interne Kritik, habe es bislang versäumt, eine loyale Truppe um sich zu scharen. "Wenn es ernst wird, steht er allein da", fürchtet ein BCG-Partner.

© manager magazin 12/2012
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