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20. Dezember 2012, 08:31 Uhr

Zalando

Die größte Internetwette Deutschlands

Von Sören Jensen, Thomas Katzensteiner und Astrid Maier

Vom Start-up zum Milliardenkonzern: Der Online-Modeversender Zalando ist zur größten Wette der deutschen Wirtschaft geworden. 600 Millionen Euro wurden investiert, doch bisher schreibt der Händler nur Verluste. Verzockt sich Zalando?

Der Weg zum grenzenlosen Online-Geschäft wird von einem eisernen Gittertor versperrt. Kameras filmen jeden, der im Pförtnerhaus Einlass begehrt. Vor der Seiteneinfahrt zum Gelände patrouilliert ein Mann vom Sicherheitsdienst und friert. Berlin, Prenzlauer Berg, Sonnenburger Straße 73: Ein wuchtiger Backsteinbau, der wie ein Hochsicherheitstrakt daherkommt und doch nur der Verwaltungssitz eines Modehändlers ist: Von hier aus wird der E-Commerce-Shop Zalando geführt. "Fort Knox" nennen sie heute im Kreativviertel das ehemalige Umspannwerk.

Im Innern der Kommandozentrale sitzen die Angestellten vor ihren Rechnern, in Büros, die groß sind wie Sporthallen. Dicht an dicht reiht sich hier Arbeitsplatz an Arbeitsplatz. 1000 Mitarbeiter beschäftigt Zalando allein in der Sonnenburger Straße, und jeden Monat kommen rund 50 weitere hinzu. Für die übliche Berliner Start-up-Folklore - Lounge-Chair, Café Latte, Brainstorming - fehlen Raum und Zeit.

Gerade erst wurde für Novizen ein "Help Desk" eingerichtet. Hier soll fortan jeder Neuling mit allem Nötigen ausgerüstet werden, um gleich mit der Arbeit loslegen zu können. Zalando ist erst wenige Jahre alt - und doch schon dabei, sich wie ein Konzern zu organisieren.

Auf Monitoren können die Mitarbeiter ihrem jungen Unternehmen dabei zusehen, wie es wächst und wächst. Eine Live-Schaltung überträgt die Bauarbeiten am neuen Logistikzentrum in Erfurt.

Demnächst soll eine weitere Kamera aus Mönchengladbach dazugeschaltet werden; dort entsteht ein Lager, um die Kunden auch außerhalb der Republik schneller bedienen zu können. Und im nächsten Jahr besetzt die Berliner Zalando-Truppe weitere 25.000 Quadratmeter Bürofläche im Stadtteil Friedrichshain, für 1000 neue Arbeitsplätze.

Ein genmanipulierter Riesenflügler

Kein Start-up ist in Deutschland seit dem Dotcom-Hype um die Jahrtausendwende so schnell gewachsen. Für keine Neugründung wurde so schnell so viel Geld ausgegeben: mehr als 600 Millionen Euro Investorengelder hat Zalando bereits eingesammelt. Keinem Markennamen haben Unternehmer in so kurzer Zeit mit ebenso schriller wie aggressiver Werbung ("Schrei vor Glück!") zu einem derart gigantischen Bekanntheitsgrad verholfen wie dem erst seit vier Jahren existierenden Online-Shop.

95 Prozent aller Bundesbürger kennen das Label inzwischen, fast so viele wie die Weltfirma Daimler , die auf eine mehr als 125-jährige Geschichte zurückblickt.

Hinter dem gewaltigen Hype stehen die in der Internetszene ebenso berühmten wie berüchtigten Brüder Alexander (37), Marc (41) und Oliver Samwer (40; siehe manager magazin 3/2011). Ihr Beteiligungsunternehmen Rocket Internet, das schon Dutzende - oft schräger - Vögel ausgebrütet hat, päppelt nun so etwas wie einen genmanipulierten Riesenflügler auf.

Zalando ist ohne Zweifel die größte Wette, die die Samwer-Brüder und die mit ihnen verbundenen Investoren je eingegangen sind. Groß ist jedoch auch das Misstrauen im Markt. Verzocken sich die Investoren? Wird hier ein Unternehmen gebaut aus Fantasie und Hoffnung, um am Ende nur ein paar Leute reich und viele andere arm zu machen?

Noch nie haben die Samwers so lange an einem Investment festgehalten

Häufig, wenn die Samwers in den vergangenen zehn Jahren ein Start-up hochzogen, verdienten am Ende nur sie und ihr engster Geldgeberkreis. Zurück blieben diejenigen, die guten Mutes und voller Vertrauen die Objekte von den Samwers gekauft hatten.

So drehte das Trio dem schwäbischen Verleger Stefan von Holtzbrinck das Studierenden-Portal StudiVZ an, bevor dieses von Facebook niedergewalzt wurde. Auch die Erfolgsgeschichte des Klingeltondienstes Jamba währte nach dem Verkauf nicht lange. Zuletzt zockten die Samwers beim Skandalbörsengang des Rabattanbieters Groupon ab. Der Online-Gutscheinanbieter Citydeal, für den die Samwers 2010 Anteile an Groupon erhielten, steuert gemeinsam mit dem Mutterkonzern dem Niedergang entgegen. Groupon notiert nur noch mit einem Bruchteil des anfänglichen Börsenwerts.

Bei Zalando könnte dasselbe drohen, wenn die Samwers und die Investoren der ersten Generation in den nächsten Jahren aussteigen. Ihr Ziel ist es schließlich, den Online-Händler an die Börse zu bringen, wenn sich nicht überraschend ein Käufer vom Schlage Amazons findet.

Noch nie haben die umtriebigen Geschwister so lange an einem Investment festgehalten wie hier. Noch nie haben sie so viele Arbeitsplätze geschaffen, noch nie ein Unternehmen so weit entwickelt wie dieses. Gewinnen die Samwers, so werden sie ihr ohnehin erhebliches Vermögen über die Milliardengrenze hieven. Verlieren sie, so ist ihr vorgeschädigter Ruf gänzlich dahin. Dann wäre wohl auch ihr Start-up-Inkubator Rocket Internet bald Geschichte. Denn wer würde den Samwers dann noch Geld geben?

Erste Umsatzmilliarde bis Ende 2012

Doch vorerst sind Wachstum und noch einmal Wachstum angesagt. Bis Ende des Jahres dürfte Zalando die erste Umsatzmilliarde erreicht und damit das Geschäft gegenüber dem Vorjahr verdoppelt haben. Der Mode-Shop ist bereits in 14 europäischen Ländern online.

"Wir werden auch 2013 stark weiterwachsen", sagt Rubin Ritter (30), ein ernst wirkender Jungmanager im blauen Strickcardigan und einer von drei Zalando-Geschäftsführern. Mit verschränkten Armen und Beinen, in Abwehrposition wie das ganze Gebäude, sitzt er am Konferenztisch und wägt seine Worte achtsam ab. Bei den Samwers sind Geschäftsführer in der Regel kaum mehr als Projektleiter - mit nur kleinen Anteilen am Unternehmen und den hochaggressiven Samwers im Rücken.

Die mischen sich nach Belieben ins Geschäft ein. So hatte Oliver Samwer dafür gesorgt, dass die Kosten der ausufernden Fernsehwerbung das aufstrebende Unternehmen nicht vollends erdrückten. Mit dem Sender ProSiebenSat.1 handelte er ein innovatives Gegengeschäft aus. Für die Schaltung der Reklame berechneten die TV-Werber nur einen Bruchteil der sonst üblichen Entgelte. Dafür wurde das Medienunternehmen am Umsatz beteiligt.

Die Samwers haben auch die Strategie vorgegeben. Der Markt soll dichtgemacht werden - so dominant besetzt, dass keinem Konkurrenten Luft zum Atmen bleibt.

Bisher allerdings hat Zalando nur Geld verbrannt. Das Unternehmen wirbt massenhaft, investiert zudem kräftig in Mitarbeiter, IT-Systeme und Logistik. Mit dem Umsatz wuchsen die Verluste.

Kräftemessen mit dem US-Riesen Amazon

Das war beim E-Commerce-Pionier Amazon zwar anfangs ähnlich. Doch heute ist Amazon groß und profitabel - und kann Zalando angreifen. Etwa indem sich die Amerikaner mit dem Kauf des englischen Online-Modehändlers Asos verstärken. Laut Insidern hat der US-Riese längst ein Auge auf den britischen Modespezialisten geworfen. Asos ist ein funktionierendes und gewinnträchtiges Unternehmen. Im Kräftemessen mit dem preisaggressiven Rivalen Amazon könnte auch den Samwers die Luft ausgehen.

Zudem hapert es an der internen Organisation. Ende vergangenen Jahres haben sich entscheidende Führungskräfte von Rocket Internet, die Zalando mit aufgebaut hatten, von den Samwers abgewendet und mit Project A ihren eigenen Start-up-Inkubator gegründet. Project A wird ausgerechnet vom Zalando-Konkurrenten Otto mitfinanziert.

Ohne die Expertise der Abtrünnigen müssen Ritter und seine Geschäftsführungskollegen nun funktionierende Managementstrukturen einziehen. Kaum ein deutsches Unternehmen wird von einer so jungen Mannschaft geführt. Die Gründer Robert Gentz (29) und David Schneider (30) holten für diese Aufgabe 2008 Ritter hinzu, ihren Kommilitonen von der Kaderschmiede WHU. Der ist seither so etwas wie der Frontmann der Zalando-Truppe.

Verstärkung für die Managementriege hat sich Ritter seinerseits primär von seiner ehemaligen Alma Mater und aus dem Pool junger McKinsey-Berater besorgt. "Wir rekrutieren mehr nach Potenzial als nach Erfahrung", gibt Ritter vor. Auch beim Bodenpersonal lauern Risiken. Was passiert, wenn in das Start-up auf breiter Front Gewerkschaften und Betriebsräte einziehen? Wenn es vorbei ist mit zum Teil geringen Löhnen und umso mehr Überstunden - wenn also Zalando ein ganz normales Unternehmen wird?

Noch vor vier Jahren waren die Berliner eine ganz kleine Nummer, auch aus Sicht der Samwers. Parallel zu Zalando - damals noch ausschließlich Schuhhändler - hatten sie sich mit Rocket Internet bei zwei weiteren E-Commerce-Mode-Start-ups engagiert: Bei 7Trends, einem Online-Shop für Bekleidung, sowie bei Enamora, einem Dessoushändler.

Zalando als europäisches Pendant zu Zappos

Alles deutete am Anfang darauf hin, dass auch Zalando nur eine weitere typische Investmentstory der drei Brüder werden würde. Getreu dem Motto: Kopiere ein vielversprechendes Konzept, besetze Märkte, in denen die Konkurrenz noch nicht präsent ist, und lass dich möglichst rasch teuer herauskaufen.

Als Zalando.de im Oktober 2008 online ging, war die Firmenzentrale nicht mehr als eine geräumige Berliner Altbauwohnung. Im Keller stapelten sich die Schuhkartons. Die Gründer Gentz und Schneider mögen zu diesem Zeitpunkt vielleicht eine gute Idee gehabt haben. Die Vision aber, was sich daraus eventuell machen ließe, und den nötigen langen Hebel brachten andere mit: Alexander, Marc und Oliver Samwer.

Gerade aus den USA zurückgekommen, beschlossen die Samwers: Zalando sollte das europäische Pendant zu Zappos werden, einem US-Internetshop für Schuhe, der im Jahr 2009 vom Versandhandelsriesen Amazon übernommen wurde - für 850 Millionen Dollar.

Bald darauf fuhren sie ihr Engagement bei ihren übrigen Mode-Start-ups zurück. Die darben nun nach bekanntem Muster unter ihren Käufern wie dem Wursthersteller Reinhold Zimmermann (Zimbo) vor sich hin. In einer Strategiesitzung mit den Geschäftsführern erklärte Oliver Samwer 2009 Zalando zum Flaggschiff der Brüder.

Das Geld dafür sammelten die drei, allen voran Oliver, zunächst bei deutschen Investoren ein. Früh beteiligte sich die Venture-Capital-Tochter von Holtzbrinck. In der dritten Finanzierungsrunde stieg Tengelmann ein. Bei etlichen anderen potenziellen Geldgebern dagegen blitzten die Samwers ab - auch wegen ihres Rufs, vor allem auf die Optimierung der eigenen Finanzen spezialisiert zu sein. So sprachen sie vergeblich bei der Schuh-Größe Heinrich Otto Deichmann, bei Kaffeemilliardär Michael Herz und beim Versandhändler Otto vor. Allen waren die Samwers und deren Vorhaben suspekt.

Fündig wurden die Geschwister im Ausland, beim börsennotierten schwedischen Investor Kinnevik oder bei der US-Investmentbank J. P. Morgan. Beide sind - wie der Großteil der deutschen Frühinvestoren - an Zalando-Ablegern in Südamerika und Asien beteiligt. Dort häufen sich die Probleme, Partner springen ab (siehe Grafik links: "Eine Idee geht um die Welt").

Das Wachstum wird immer schwieriger

Der russische Milliardär Juri Milner (51), einer der Investorengranden im Silicon Valley und Geldgeber von Facebook , stieg im Februar 2012 ein. Milner, so sagen Brancheninsider, wollte ursprünglich in die Samwer-Obergesellschaft Rocket Internet investieren. Letztlich beteiligte er sich nur an Zalando - angeblich aus Angst, eine zu enge Bindung an die Samwers könne ihm im Silicon Valley schaden. In den USA sind die Samwers zwar bekannt, als Plagiatoren aber nicht unbedingt geschätzt.

Ihre engsten Partner aber folgen ihnen treu. Jüngst erst stockte Kinnevik seinen bis dahin 16-prozentigen Anteil an Zalando um 10 Prozent auf und zahlte dafür 287 Millionen Euro. Zudem erwarben die Schweden, die - zum Teil über ihre Beteiligung an Rocket Internet - nun insgesamt 35 Prozent an Zalando halten, eine Option, für 100 Millionen Euro weitere 3 Prozent übernehmen zu können.

Damit ist Zalando auf dem Papier nach nur vier Jahren bereits mehr als 3 Milliarden Euro wert - das entspricht dem Dreifachen des für 2012 avisierten Umsatzes.

Solche - weniger auf belastbaren Zahlen denn auf Annahmen basierenden - Bewertungen sind allerdings oftmals nicht viel haltbarer als ein mit Klebeband geflickter Stilettoabsatz.

Den gemeinschaftlichen Veräußerern des 10-Prozent-Pakets - Holtzbrinck, Tengelmann, Rocket Internet und die Gründer - ist es allerdings gelungen, auf dieser wackeligen Basis zu verkaufen und damit eine grandiose Rendite zu erzielen. Die Samwers haben ihren Einsatz vervielfacht, Gentz und Schneider machte der Verkauf zu Millionären.

Grandiose Rendite für die Verkäufer

Für die risikofreudigen Schweden könnte sich die Aufstockung hingegen als ziemlich teuer erweisen - dann nämlich, wenn sie zu lange investiert bleiben. Oder es erwischt am Ende die Anleger, die dem nahenden Börsenhype erliegen. Wie beim Social-Media-Netzwerk Facebook , das binnen kürzester Zeit rund die Hälfte seines Wertes verlor. Oder wie beim Rabattportal Groupon, das unter tätiger Mithilfe der Samwers für den Börsengang grell geschminkt wurde, jetzt aber in großen Schwierigkeiten ist.

Oliver Samwer, das hat er Vertrauten erzählt, möchte ein rufschädigendes Post-IPO-Debakel wie bei Groupon gern vermeiden. Doch wieder arbeitet er mit extrem hohen Bewertungen und pumpt damit die Blase auf.

Wie teuer Zalando aktuell ist, macht ein Blick auf die Wettbewerber deutlich. Der britische Modeversandhändler Asos etwa, der als Primus des Segments gilt, wird zwar mit einem ähnlichen Multiplikator wie Zalando bewertet, nämlich mit dem 2,6-Fachen des 2012er Umsatzes. Allerdings gibt es einen feinen Unterschied: Asos verbrennt kein Geld, sondern ist mit einer Rendite von 8,4 Prozent vor Steuern hochprofitabel.

Der weltgrößte Versandhändler, Amazon, wird dieses Jahr eine deutlich geringere Rendite erzielen, voraussichtlich weniger als 2 Prozent vor Steuern. Dafür kosten die Amerikaner an der Börse aber auch nur das gut 1,6-Fache ihres Umsatzes. Es braucht also ziemlich viel Fantasie, um die hohe Bewertung von Zalando zu rechtfertigen. Geschäftsführer Ritter will indes kein Problem erkennen: "Zalando ist eine besondere Erfolgsstory. Es gibt in Europa kein zweites Unternehmen, das innerhalb von vier Jahren auf eine Milliarde Umsatz gewachsen ist."

Fest steht jedoch: Zalando müsste, um der Bewertung standzuhalten, entweder weiter im Eiltempo zulegen oder zumindest deutlich profitabel werden. Am besten beides. "Groupon ist eine gute Lehre, was passiert, wenn die Gewinnmaximierung von Altgesellschaftern und nicht der Kundennutzen im Mittelpunkt steht", warnt Lars Hinrichs, Gründer des deutschen Business-Netzwerks Xing.

In der Tat: Das Wachstum wird zunehmend schwierig. Regional ist die Expansion vorerst an ihre Grenzen gestoßen. "2013 steht das Wachstum in den bestehenden Ländern im Vordergrund", sagt Geschäftsführer Ritter. In die äußersten Randbereiche der Bekleidungswelt, Sport und Outdoor, hat sich Zalando inzwischen vorgewagt. Der Online-Shop misst sich mit Spezialisten wie 21run, laufbar oder Globetrotter, obwohl deren Kunden, anders als die Zalando-Klientel, überwiegend männlich sind und Produkte eher von der technischen Seite beurteilen. Zudem sind die Sport- und Lifestyle-Wettbewerber zum Teil schon jetzt sehr preisaggressiv. Deren Markt zu erobern würde sehr teuer.

Viel Geschäft und kein Gewinn: "Schrei vor Glück - oder schick´s zurück"

Am Ende ist die Profitabilität das entscheidende Kriterium für einen Börsengang. Doch auf absehbare Zeit gibt es nur viel Geschäft und keinen Gewinn. Ritter äußert sich dazu nur vage: "In jedem einzelnen Land verbessert sich die Profitabilität im Vergleich zum Vorjahr stetig."

Bisher zählten vor allem neue Kunden. Mit witzigen Spots, konzipiert für das junge Publikum, schrieben Zalando und die Agentur Jung von Matt Reklamegeschichte. Der Claim: "Schrei vor Glück - oder schick's zurück" war ebenso albern wie einprägsam - und er beschrieb den zentralen Nutzen: eine unkomplizierte Umtausch- oder Rückgabemöglichkeit.

Genau diese Werbeaussage wandte sich rasch gegen das Unternehmen. Die Besteller nutzten die Rückgabe-Option exzessiv. Das ist fatal, denn die sogenannte Retourenquote gilt unter Versandunternehmen als Schlüssel zum Erfolg. Nur wer sie niedrig hält, kann profitabel arbeiten.

Der Prozentsatz zurückgeschickter Ware liegt in Deutschland traditionell hoch - bei gut 50 Prozent - und bei Schuhen, die exakt passen müssen, noch viel höher. Große Versandhäuser wie Otto oder die inzwischen vom Markt verschwundenen Konkurrenten Quelle und Neckermann haben die Kundschaft mit der freimütig offerierten Möglichkeit, auf Rechnung zu kaufen und problemlos umzutauschen, sehr verwöhnt, sagt Petra Salewski, Chefredakteurin des Branchenblattes "Schuhkurier".

Zalando hat diese Mentalität zum Tauschrausch pervertiert und sogar eine neue Partyszene kreiert. Man bestellte sich das Outfit am Mittwoch, bekam die Sachen am Freitag, zog sie am Samstag zum Feiern an und schickte sie am Montag zurück.

Jede Rücksendung kostet Geld

Die äußerst freizügige, 100 Tage lang gewährte Rückgabeoption hat die Retourenquote bei Zalando zwischenzeitlich, wie Insider schätzen, auf 70 bis 80 Prozent emporschnellen lassen - nach Unternehmensangaben liegt sie niedriger.

Jede Rücksendung kostet bares Geld. Nicht nur weil das Unternehmen das Porto übernimmt. Die Sachen müssen beim Händler ausgepackt und kontrolliert werden - auf Vollzähligkeit, auf Verschmutzung und Beschädigungen.

Selbst bei offensichtlichem Missbrauch schrecken Versender erst einmal davor zurück, die Kunden zu maßregeln und damit zu vergraulen. Unternehmen wie Otto haben die Aufbereitung und Reinigung von Retouren professionalisiert. Der Versender gilt als einer der größten Wäschereibetreiber der Republik.

Bei Schuhen sind Gebrauchsspuren nicht so einfach zu tilgen. Die Ledersohle eines Schuhs, der ein paar Stunden auf hartem Boden getragen wurde, ist irreparabel zerkratzt. Solche Ware kann nur noch verramscht werden. Im März eröffnete Zalando deshalb seinen ersten Outlet-Store in Berlin. Weitere sollen 2013 in anderen deutschen Großstädten folgen.

Vermutlich wurde Zalando von der Rücksendewelle überrollt. Die Führung kassierte in diesem Jahr die zweite Hälfte des Werbespruchs: "Schrei vor Glück" muss ohne den Reim "oder schick's zurück" auskommen. Notorische Rücksender schreibt Zalando zudem per E-Mail an. Mit dem Zwang zur Vorkasse sollen vorsätzliche Retournierer von ihrem Tun abgehalten werden.

Helfen sollen auch aufwendige Analysetools, wie sie Amazon schon seit Längerem nutzt und derzeit auch Zalando mit Hochdruck entwickelt. Sie sollen den Geschmack der Kunden analysieren und sie gezielt auf solche Produkte lenken, die sie mutmaßlich nicht zurückschicken. Auch den Logistikaufwand versucht das Unternehmen in den Griff zu bekommen. Dazu sollen die Neubauten in Erfurt und Mönchengladbach dienen.

Alles ist möglich - nur kein Zurück

Im kommenden Jahr will das ehrgeizige Team beweisen, dass es nicht nur Kosten reduzieren, sondern auch Roherträge steigern kann. Zum einen durch die immer stärkere Hinwendung zur Markenbekleidung, die höhere Gewinnmargen als Schuhe bringt, zum zweiten durch Eigenmarken. Während bei Herstellerlabels der übliche Kalkulationsaufschlag 70 bis 100 Prozent beträgt, sind es bei Eigenmarken leicht 150 Prozent.

Zalando hat zwölf eigene Marken aus dem Boden gestampft. Sogar eigene Modezeitschriften gibt das Unternehmen inzwischen heraus, um die Kundschaft für die hausgemachten Produkte zu erwärmen. Doch gibt es hier auch Rückschläge für die Händler. Schuhe der Zalando-Marke Zign etwa wiesen zahlreiche Qualitätsmängel auf. Entsprechend setzte es Beschwerden.

Weniger riskant erscheint da der bereits beschlossene Plan, Zalando zu einem offenen Marktplatz für andere, kleinere Händler zu machen. "Zalando ist inzwischen groß genug, dass das Marktplatzmodell funktionieren könnte", sagt Just Schürmann, Handelsexperte beim Berater BCG. Als Vorbild gilt auch hier Amazon. Der US-Riese kassiert von den Händlern auf seiner Plattform eine Provision zwischen 7 und 35 Prozent.

Fingerübungen auf dem Weg zum Börsengang

Das Weihnachtsgeschäft hat für Zalando enorme Bedeutung. Läuft alles glatt, so dürften Deutschlands bissigste Aufsteiger-Unternehmer zum Jahreswechsel mit einer neuen Jubelmeldung aufwarten: Insider erwarten, dass Zalando dann verkündet, auf dem Heimatmarkt sowie in Österreich und der Schweiz profitabel zu wirtschaften. Konkurrenten bezweifeln allerdings, dass bei einer solchen Rechnung alle Kosten berücksichtigt würden.

Die Geheimnistuerei um die Zahlen will "Fort Knox" im kommenden Jahr beenden. Dann sollen regelmäßig Kennziffern preisgegeben werden - es wären die ersten Fingerübungen auf dem Weg zu einem Börsengang.

Wann es so weit sein könnte, 2014, 2015 oder erst - wie ursprünglich vorgesehen - 2016, darüber will derzeit in Berlin niemand reden. Nur so viel sagt Ritter, bevor er ins nächste Meeting eilt: "Wir freuen uns, dass Zalando ein Börsengang zugetraut wird."

Hübsch formuliert - dabei bleibt Eigentümern und Management kaum etwas anderes übrig als ein IPO. Auf dem Weg dorthin müssen sie weiter für Wachstum sorgen und dabei die vielfältigen Probleme und Risiken des Start-ups in den Griff bekommen.

Auf halbem Wege können sie nicht stehen bleiben; dazu haben sie schon viel zu viel Geld eingesammelt. Keinesfalls können sie es sich leisten, die Investoren zu enttäuschen. Ebenso wenig wollen sie diejenigen bestätigen, die schon immer gesagt haben: Finger weg von den Samwers.

Bei Deutschlands größter Internetwette ist alles möglich - nur kein Zurück.


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