Dienstag, 19. März 2019

Frust im Job Schlecht geführt und kaum gefördert

Personalmanagement: Arbeitszufriedenheit und Ansehen der Personaler
Brainpool / Willi Weber

3. Teil: "Im Talentmanagement fehlt oft die Kompetenz"

Querelen mit dem Betriebsrat wurden bekannt, die Gewerkschafter störten sich an wöchentlichen Heimflügen auf Unternehmenskosten. Im Intranet wurde Stimmung gegen Dammann gemacht: "SAP helps Angelika do what she does best, even better: Fly regularly" hieß es in einer E-Mail im Stil von SAP-Imageanzeigen.

Im Juli gab Dammann "aus persönlichen Gründen" Knall auf Fall ihr Vorstandsamt in Walldorf auf. Doch die noch vom Aufsichtsrat genehmigten Flüge waren allenfalls der Anlass für ihren Weggang. In Wahrheit hatte Dammann wohl die Unterstützung von Aufsichtsratschef Hasso Plattner (67) verloren.

Der charismatische SAP-Mitgründer möchte seine Angestellten stets bei guter Laune sehen. Andererseits hatte er die resolute Personalerin ja geholt, um der anspruchsvollen und in Teilen als träge geltenden, superklugen Softwarecrew ein paar schmerzhafte neue Regeln beizubringen. Ein Widerspruch, den Dammann nicht auflösen konnte. "In dieser Situation hätte sie die klare Unterstützung des Aufsichtsrats gebraucht", sagt ein SAP-Insider. Doch die blieb aus. Und so fegte der Wind of Change Dammann nach knapp einem Jahr wieder hinweg.

Wenn schon die Engagierten hinwerfen, die mit Ideen und Ehrgeiz, wie soll dann die Masse der Personaler im Lande bessere Führung und motiviertere Mitarbeiter formen? Diejenigen also, die sich in ihrer behaglichen Rolle als Administratoren so viel wohler fühlen als in der anstrengenden Funktion als Gestalter?

"Deutsche Personalmanager sind traditionell gut in der Administration und beim sozial verträglichen Stellenabbau", sagt Kienbaum-Experte Paul Kötter. "Doch im heute so wichtigen Talentmanagement und dem globalen Recruiting fehlt oft die Kompetenz."

Personaler und Personal: Kluft zwischen Selbst- und Fremdwahrnehmung

Schon von ihrer Ausbildung her sind viele HRler für komplexe Gestaltungsaufgaben kaum gerüstet. Psychologen, Juristen, Geisteswissenschaftler und nicht allzu ehrgeizige Betriebswirte wählen den Hafen Personal, um nicht zu eng mit dem operativen Geschäft in Berührung zu kommen. "Die Auffassung, in erster Linie den Mitarbeitern Gutes tun zu wollen, ist noch weit verbreitet", sagt Kai Anderson von der auf Personal spezialisierten Unternehmensberatung Promerit.

Über eine "entsetzliche Deprofessionalisierung" schimpft Christian Scholz. Obwohl wie stets eine Spur zu laut, legt der Saarbrücker Professor für Personalmanagement den Finger in eine schon lange schwärende Wunde: Der seit Jahrzehnten mit quengeliger Wehleidigkeit vorgetragene Anspruch der HRler, als strategischer Partner im Konzern wahr- und ernst genommen zu werden, ist deshalb noch immer Wunschdenken.

Zudem hat eine Dekade des Rationalisierens die Schlagkraft der Personaler kräftig dezimiert, sagt Sven Fitz, der als Berater bei Steria Mummert den Zustand des deutschen Personalwesens untersucht hat: "Die Mannschaften wurden stark verkleinert, die Übriggebliebenen ertrinken in Bürokratie."

So igelt sich mancher in seiner kleinen, sehr eigenen Welt ein. Eine aktuelle Studie der Fachhochschule Koblenz zeigt die bizarre Kluft zwischen Fremd- und Selbstwahrnehmung der Personaler: Fast 70 Prozent der HR-"Kunden" (im Wesentlichen Mitarbeiter) sehen in der Personalabteilung "administrative Experten", nur jeder Dritte betrachtet sie als "strategischen Partner". Die HRler selbst nehmen das genau umgekehrt wahr.

Zur Schwäche der Personaler trägt bei, dass Umfragen zufolge nur 44 Prozent der Unternehmen dem Ressort einen Sitz in Vorstand oder Geschäftsführung einräumen. Abgeschnitten vom Kreis der wirklich Mächtigen, lassen sich viele von ihnen leicht mundtot machen mit dem Vorwurf, sie verstünden nichts vom operativen Geschäft.

Tatsächlich sind Manager, die auch außerhalb der Personalfunktion gearbeitet haben, immer noch eher die Ausnahme. Führungskräfte wie Daimler-Personalvorstand Wilfried Porth etwa, der von 27 Jahren im Konzern nur 5 in Personalfunktionen verbrachte, sind im HR-Bereich Exoten.

© manager magazin 12/2011
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