Dienstag, 11. Dezember 2018

Management Das Leben danach

Ernst Freiberger wurde reich mit Pizzen, Immobilien und Reha-Kliniken. Jetzt regelt der Entrepreneur seine Nachfolge so konsequent wie kaum ein Zweiter - ein Modell für andere Familienunternehmen.

Tief steht die Sonne hinter den Trauerweiden am Moabiter Spreebogen, als die Bläsergruppe "Hauptstadtblech" durch ist mit dem Haydn-Choral. Ernst Freiberger rückt die aquamarinblaue Krawatte gerade; dann zieht er ein Tuch vom jüngsten Denkmal der "Straße der Erinnerung": Georg Elser in Bronze, Hitler-Attentäter 1939 im "Bürgerbräukeller".

Einsatz für die Menschenwürde soll die "Straße der Erinnerung" ehren, 2002 hat Freiberger die erste Büste eingeweiht. Der Mann, der als "Pizzakönig" eine konkursreife Bäckerei zur größten Produzentin für Tiefkühlpizza in Europa machte und in den 90ern als Berlins größter privater Immobilieninvestor galt, war gerade von einer Weltreise per Privatjet zurückgekehrt, 73 Länder in zweieinhalb Jahren, und im Gepäck hatte er einige Einsichten bezüglich Tradition, Heimat und nicht zuletzt der eigenen Endlichkeit. Man kann sagen, dass jede Enthüllung seither auch ein Stück neuen, nachdenklicheren Freiberger freilegt.

Nicht, dass aus dem scharf kalkulierenden Macher nun ein Träumer geworden wäre, im Gegenteil. 2007 sicherte sich Freiberger für 30 Millionen Euro ein 12.500 Quadratmeter großes Filetstück gleich an der Berliner Museumsinsel; seine Medical Park AG, Marktführer unter den bayerischen Reha-Kliniken, schickt sich an, bundesweit den Markt aufzumischen.

Es ist aber so, dass der gebürtige Bayer mit dem soghaften Händedruck sein Familienunternehmen gerade neu erfindet um es wetterfest zu machen für die Zeit nach seiner Zeit. Das verwirrende Geflecht aus zahlreichen Einzelfirmen, die wie Planeten nur von der Freiberger-Sonne zusammengehalten wurden, baut der 58-Jährige um zu einer straffen Holdingstruktur, er übergibt das operative Geschäft an ein externes Management, regelt die innerfamiliäre Nachfolge.

Früh für einen Familienunternehmer, die sonst gern à la Hans Riegel noch als Greise am Management nach Godfather-Manier festhalten. Und ungewöhnlich konsequent "in der Beschneidung der eigenen Macht", wie Peter May staunt, der als Experte für Familienfirmen und Mitglied im Gesellschafterausschuss die neue Struktur mitentwickelt hat.

70.000 Familienunternehmen stehen in Deutschland jährlich zur Übergabe an, bei vielen gerät sie zum Fiasko, fast jedes zehnte geht mangels geeigneten Nachfolgers pleite. Rechtzeitig loslassen ist eine Kunst. Wer Freiberger erlebt in seiner impulsiven Hibbeligkeit, die blaugrünen Augen weit aufgerissen, der weiß: Der Schritt ist ihm nicht leichtgefallen. Aber, sagt Helmut Maucher, Ex-Nestlé-Chef, Freund und Mentor, "so schnell er begreift, so gut weiß er auch, wo seine Grenzen liegen". Das bedächtige Steuern großer Apparate ist nicht Freibergers Welt. "Ich brauch' Direktschaltung, keine Servolenkung."

Das Draufgängerische gehört zum Gencode. Freiberger, Sohn eines Unternehmers, der mit Eiscreme und Kurkliniken reich wurde, dachte nie daran, sich im gemachten Nest und geschenktem Porsche auszuruhen. Zum Nachweis eigenen Entrepreneursgeschicks entscheidet er sich 1976 gegen ein Squash-Center und für die fast insolvente Berliner Versandbäckerei, 20 Mitarbeiter stellen dort täglich 6000 Tiefkühlpizzen her. Heute sind es fast 600 Millionen im Jahr.

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