Mittwoch, 19. Dezember 2018

Diehl Im Schatten des Alten

Drei zerstrittene Brüder und ein übermächtiger, nun bald hundertjähriger Vater lähmen den Nürnberger Rüstungskonzern. Die Diehl-Saga ist ein Lehrstück für inhabergeführte Mittelstandsbetriebe. Im negativen Sinn.

Familienunternehmer können oftmals nicht loslassen. Viele brauchen eine halbe Ewigkeit, bis sie ihr Lebenswerk einem jüngeren Manager anvertrauen. Das Phänomen ist weit verbreitet, aber kaum ein Patriarch hat sich so lange an seinem Stuhl festgeklammert wie Karl Diehl.

Erst nach über sechs Jahrzehnten, in denen er die Geschicke der Nürnberger Diehl-Gruppe gelenkt hatte, gab Karl Diehl 2002 den Aufsichtsratsvorsitz ab. Und noch heute schaut der am Freitag (4. Mai) einhundert Jahre werdende Greis immer mal wieder in der auch schon recht betagten und arg verwinkelten Nürnberger Hauptverwaltung vorbei.

Schon ein bisschen wackelig auf den Beinen, aber ohne Stock und Stütze, plauscht er dann mit ehemaligen Mitarbeitern, steckt sich wie eh und je eine Zigarette nach der anderen an und erkundigt sich angelegentlich nach dem Fortgang der Geschäfte. Was er zu hören bekommt, dürfte den Senior nicht so richtig erfreuen: Der Familienkonzern wächst seit 1990 nur noch marginal, die Gewinne fallen dürftig aus, und die Belegschaft ist um ein Drittel auf rund 10.000 Beschäftigte geschrumpft.

Kurz gesagt: Die Diehl-Gruppe, die auf tausenderlei verschiedenen Nischenmärkten tätig ist und über keine erkennbare Wachstumsstrategie verfügt, laviert einer unsicheren Zukunft entgegen.

Die wenig erbauliche Situation muss sich Karl Diehl zum Teil selbst zuschreiben. In den 90er Jahren setzte die Globalisierung seiner Firma schwer zu. Wesentliche Bereiche wie die Herstellung von Herdschaltuhren und Metallbändern gerieten durch ausländische Billiganbieter unter Kostendruck. Gleichzeitig gingen mit dem Ende des Kalten Krieges die Aufträge in der Wehrtechnik zurück.

Auf die neue Lage reagierte Karl Diehl nur zögernd. Er hielt lange an Verlustbringern fest, oft in der Hoffnung, die Arbeitsplätze noch retten zu können. Und er zauderte beim Aufbau innovativer Geschäftsfelder.

© manager magazin 4/2007
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