Samstag, 16. Februar 2019

DaimlerChrysler Der große Bluff

Missmanagement, Marketingtricks, Milliardenverluste ­ der Stuttgarter Weltkonzern leistete sich mit der Einführung des Smart ein Desaster. Pkw-Vorstand Jürgen Hubbert steht für das Großprojekt gerade. Schafft er noch die Wende?

Da machen ein paar Pioniere wirklich alles neu und wirklich alles gut. Und dann reift in ihnen die bittere Erkenntnis, dass das Neue leider nicht ganz so gut und das Gute auch nicht so richtig neu ist. Und dann beginnt das große Kopfzerbrechen: Welche Ausrede klingt am besten?

Die geistige und finanzielle Anstrengung etwa, die das Verzichtsvehikel Smart hervorbrachte, ist so ein Fall, wo sich Gutes und Neues so furchtbar ineinander verhakten, dass sich die beidem innewohnenden Kräfte gegenseitig aufhoben. Die Folge ist fatal: Der Zweisitzer ist nur schwer verkäuflich.

Wie Totempfähle gut gemeinten Erfindungseifers stehen die Glastürme der Smart-Center in der Landschaft herum. Schwer erklärbar das Ganze. Aber Jürgen Hubbert (60) versucht es trotzdem.

"Was heißt Desaster?" fragt der hochverdiente Pkw-Chef von DaimlerChrysler (DC) also mit ganz ehrlich gemeinter Unaufrichtigkeit: Der Ladenhüter aus dem Hause der Renninger Tochterfirma Micro Compact Car AG (MCC) sei doch "eine bahnbrechende Innovation".

Zweiflern versichert dieser Günstling der betriebswirtschaftlichen Formulierkunst, dass dem Smart, ganz wie dem Ding an sich, der Sieg einfach miteingebaut wurde: "Dieses Unternehmen ist traditionell dem Fortschritt verpflichtet. Ich bin zuversichtlich." So ist Hubbert: Immer gut drauf, auch wenn es weh tut.

Nein, nennenswerte Fehler habe man eigentlich nicht begangen, er schon mal gar nicht. Seinen aktuellen Forschungsstand gibt er mit schonungsloser Lässigkeit zu Protokoll: "Wir hatten zweifellos bei diesem total neuen Produkt die Struktur und Zahl unserer Kunden anfänglich falsch eingeschätzt" Jürgen Hubbert über .... Gibt es schwerere Fehler?

"Heute", sagt Hubbert sich und anderen, "haben wir mehr Expertise." Andere meinen: Da täuscht sich der Mann. Oder: Täuscht er die anderen? Über 2,3 Milliarden Mark, graut es einen hochrangigen DC-Manager, habe der Konzern bis heute in Deutschlands teuerstem Start-up versenkt. Die operativen Verluste der MCC addierten sich allein 1999 auf weitere rund 800 Millionen Mark.

Mit der Micro Compact Car sollte der Versuch unternommen werden, die ­ seit Porsche ­ erste deutsche Autofirma aufzubauen, die einen neuen Typ einer neuen Marke in einem neuen Segment mit einem neuen Vertriebs- und einem neuen Fertigungskonzept in neuer Weltrekordzeit zu montieren und einzuführen gedachte.

Das war zu viel, sowohl des Neuen als auch des Guten. Zur Zeit weiß niemand so recht, was teurer kommt: aufhören oder weitermachen?

Gerade mal 53 000 Smart wurden seit der europaweiten Einführung im vergangenen Oktober an die Autofahrer gebracht (siehe Grafik Seite 59). Vom Produktionsziel (200 000 Stück) redet keiner mehr.

Klaus Fricke (46) schon gar nicht. Der Marketingchef der MCC fasst den gegenwärtigen Zustand des Smart in der Autowelt in einem Koordinatensystem zusammen, dessen Achsen die trüben Verhältnisse von Preis und Absatz zeigen. Eine traurige Kurve sagt dem Oberverkäufer: Der Smart ist irgendwie zu teuer (Grundversion: 15 980 Mark) für die geringe Menge Auto (Kürze: 2,50 Meter).

"Bipolar" schreibt Fricke über seine Kurve, die hohe Marketingwissenschaft um Hilfe anrufend; und schaut dabei wie einer, der sich wohl eher nach Mitleid und milder Pflege sehnt statt nach weiteren Fragen.

Was soll er machen? Der Smart ist kleiner als ein Twingo und Ford Ka, er frisst mehr Sprit als ein Lupo Diesel und ist teurer als ein Fiat Seicento. "So ein Auto muss man für 11 000 Mark verkaufen", schnauft ein Daimler-Mann. "Mehr ist der nicht wert."

Der Wiedergänger des Kabinenrollers aus dem Geist der Postmoderne wurde weiträumig am Geschmack des Massenpublikums vorbeiproduziert. In seiner Formensprache gemahnt das Gefährt fatal an ein Behindertenfahrzeug.

Das großspurig angekündigte "Mobilitätskonzept", das jedem Smart sozusagen beigelegt werden soll, verpuffte in den fröhlichen Bezirken des werblichen Nirgendwo: Die Aussicht auf einen billigen Platz im Autoreisezug oder im Parkhaus übt nur schwache Kaufreize aus. Offensichtlich erwartet der automobile Zeitgenosse mehr von seinem Auto, als dass es nur kurz und klein ist. Statt einer geistigen Überdachung à la Mobilität hätten die Leute lieber noch zwei Sitze extra, gern auch einen richtigen Kofferraum.

Im Mai wurde Konzernchef Jürgen Schrempp (54) publikumswirksam, aber wenig verkaufsfördernd mit den Worten zitiert: Er drehe den Smart-Strategen den "Geldhahn" zu, wenn die bis Ende dieses Jahres keine 80 000 Smart verkauften.

Beobachter hatten gemeldet: Dieses Ziel sei kein Problem. So konnte Schrempp wenige Tage vor der Hauptversammlung immerhin Durchgriffsbereitschaft signalisieren. Der Trick gelang: Kritische Fragen nach Hubberts smarter Geldvernichtung hörte er kaum.

MCC-Chef Lars Brorsen (47) hatte, jäh und auftragsgemäß, bereits Wochen zuvor in die Trickkiste der harten Verkaufe gegriffen, die Preise des Smart gesenkt, die Werbekasse '99 (insgesamt 120 Millionen Mark) im ersten Halbjahr bis aufs letzte Drittel geplündert und obendrein eine günstige Finanzierung offeriert. Der Markt reagierte, die Verkäufe zogen an. Mit einem "positiven Cash-flow" freilich rechnet auch Brorsen "nicht vor 2004". Die Entwicklung neuer Smart-Modelle kostet Hunderte von Millionen. Bis dahin könnten, schlimmstenfalls, an die vier Milliarden Mark Verlust auflaufen.

Warum für den Smart die strengen Portfolio-Maßstäbe des Konzerns (12 Prozent Kapitalrendite) außer Kraft gesetzt wurden ­ niemand weiß es. Anfang Dezember, wenn der Aufsichtsrat tagt, kündigt ein Kontrolleur an, "werden wir ein paar kritische Fragen stellen".

Auch Schrempp-Vertraute fürchten: Die Strahlkraft ihres Konzernherrn könnte unter dem Smart leiden. Als DaimlerChrysler jüngst seine Anteile an der Telefonfirma Debitel verkaufte, höhnte Debitel-Chef Joachim Dreyer: "Vielleicht hat Herr Schrempp Probleme, seine Bilanz darzustellen."

Hat er nicht: Im 258-Milliarden-Mark-Konzern fällt der Verlustbringer bislang allenfalls steuermindernd ins Gewicht. Dennoch überschlugen Controller vorsichtshalber die Einstellungskosten der Abenteuerexkursion: Für Sozialpläne (1700 Beschäftigte im Werk Hambach) und Entschädigungen an Händler und Systemlieferanten, weiß der Aufsichtsrat, würden bis zu vier Milliarden Mark fällig.

Schrempps Geldhahn-Drohung lastet wie ein Fluch auf der MCC, die 1994 als Gemeinschaftswerk mit dem Schweizer Uhrenkönig ("Swatch") Nicolas Hayek (71) gegründet wurde.

Gibt sich der mit der neuen S-Klasse erfolgreiche Hubbert noch souveräner Unbeschwertheit hin ­ er wird bei der Verkleinerung des DC-Vorstands wohl ungeschoren davonkommen ­, so transportiert Brorsen ein offenkundig über die Jahre aufgestautes Unbehagen, einen Entbehrungsreichtum, der auf die ganze Mannschaft übergegriffen hat.

In Renningen regiert nurmehr das Prinzip Hoffnung: Alles wird gut, denn schlechter kann es schlecht werden. Hat Hubbert nicht auch den Start der A-Klasse verbockt? Und gibt es sie nicht immer noch? Das, mutmaßen Brorsens Gefolgsleute, muss genau das sein, was Fachleute ein gutes Omen nennen.

Doch so viel falsch gemacht wie diesmal wurde nicht einmal bei der elchgeschädigten A-Klasse. Vorstandsstratege Hubbert äußert sich dergestalt, dass der Smart "natürlich Risiken in der Produktion, im Markenaufbau und im Vertrieb" berge.

Stimmt: Der Vertrieb der vierrädrigen Dose läuft exklusiv über wenige Smart-Center. Ohne deren Zustimmung kann kein Verkaufsprofi von Mercedes-Benz auch nur einen einzigen Smart verkaufen. Ein Knebelvertrag (siehe Kasten Seite 51).

Bei den Systempartnern wiederum, die inklusive Entwicklungskosten etwa 1,1 Milliarden Mark in die hochmoderne Lothringer Vorzeigefabrik gesteckt haben, macht sich Unmut breit (siehe Kasten Seite 50).

"Ich habe schon manchen großartigen wirtschaftlichen Erfolg erlebt", sinniert Hubbert in einem Anflug serienreifer Vorfreude, "der etwas holprig gestartet ist." Holprig ist gut. Horrortrip ist besser: Der Smart ist ein Kind der Krise und gruppendynamischer Innovationsbesoffenheit.

Nach ihrem Dauerboom in den 80er Jahren begann die Autobranche zu lahmen. Allstratege Edzard Reuter (71) wollte Deutschlands Lieblingsunternehmen zum "integrierten Technologiekonzern" hochjazzen, manövrierte es aber rohrkrepierend in die größte Krise seiner Geschichte.

Vor allem japanische Hersteller waren in die Mittel- und Oberklasse vorgedrungen; der Vorsprung in Qualität, Technik und Design schrumpfte. Jeder Benz geriet teurer, größer, schwerer als der vorige. Gipfel der einfallslosen Geschäftspolitik war die panzerartige S-Klasse 1991.

Die ökobegeisterte Nation jaulte über die Daimler-Hybris: Angesagt waren verkehrsberuhigende, ökologisch korrekte Stadtautos, möglichst mit Hybridmotor, einem Zwitter aus Elektro- und Verbrennungsantrieb.

Genau so einen hielt damals der trickreiche Nicolas Hayek parat. Und er verfügte auch über einen Partner: Volkswagen. Dort predigte Vorstand Daniel Goeudevert (57) Auto-Moral.

Mit dem Amtsantritt von Ferdinand "Gasfuß" Piëch indes änderten sich die umweltbewussten Verhältnisse. Er entfernte den Ökoplauderer Goeudevert aus dem Konzern und mit ihm auch das Projekt vom billigen Swatch-Mobil: "Wenn einer meiner Forscher mir so ein Fahrzeug in die Hand drücken würde", sagte Piëch über Prototypen, "wäre er heute nicht mehr auf seinem Posten."

Was lag näher für Reuter, als Daimler-Benz mit Hilfe jenes nunmehr freien Mannes aus der Schaffenskrise zu führen, der den Japanern erwiesenermaßen ­ wenigstens im Uhrengeschäft ­ erfolgreich mit hochwertigen Billigprodukten Paroli geboten hatte?

Der unkonventionelle Multimilliardär Hayek erschien ihm in all seiner Japan besiegenden Mordsmäßigkeit als Heilsbringer: Hayek ­ allein der Name ließ Reuters strategische Wallungswerte ausschlagen.

Wiederholt, berichten Augenzeugen, schwebte er ­ bisweilen mit Gattin Helga ­ bei Hayeks Uhren- und Mikroelektronikfirma SMH im Schweizer Biel ein. Hayek ist ein rasender Verkäufer ­ er träumte, schwärmte, redete Reuter schwindelig; zeigte ihm Pläne, Filme, Motoren vom sagenhaften, rettenden, Japan ermordenden Swatch-Mobil. Was für Zeiten. Was für Männer. Oh, in den Reuter-Rausch taumelten viele.

Angetan zeigte sich besonders Mercedes-Chef Helmut Werner (62), der trendbewusste Außenseiter in der bodenständigen Führungsriege des Schwabenhauses. Werner suchte nach neuen, jungen Käufern und einem schnellen Markentransfer.

Die Swatch als Auto schien die Antwort auf alle Fragen zu sein. Sein Konstrukteur Johann Tomforde (53) hatte eine Karosserie, Hayek Motor und Siegerimage. Dies, befanden die Manager, sei fürwahr nicht zu toppen. Also pilgerten auch Werner und Tomforde nach Biel. Gesichtet wurden später auch Jürgen Schrempp und Martine Dornier-Tiefenthaler.

Marktforscher hatten gemeldet: Der Europa-Markt für ein Swatch-Mobil erreiche ein Volumen von 2,5 Millionen Stück. 7 oder 8 Prozent davon sollten drin sein. Werner glaubte das: 1994 wurde die Micro Compact Car AG von Daimler-Benz (51 Prozent) und Hayeks SMH (49 Prozent) gegründet.

Die Verträge, erinnert sich ein Daimler-Mann, sahen vor, dass die Herstellung des Kleinwagens etwa 8400 Mark, der Abgabepreis an die Händler 11 000 Mark und der Verkaufspreis ohne Mehrwertsteuer 13 900 Mark betragen sollte.

Die Gesamtinvestitionen (inklusive Entwicklungs- und Gebäudekosten) seien mit rund 1,2 Milliarden Mark veranschlagt worden. Die Gewinnschwelle sollte nach drei Jahren überschritten werden, ein Absatz von 120 000 Stück dafür reichen.

Mehr Ehrgeiz war kaum möglich. Auch Jürgen Schrempp, seit Mai 1995 Nachfolger von Reuter, gab bekannt: "Ich stehe voll hinter dem Konzept. Das wird ein Erfolg." Der Konzernchef hielt große Stücke auf Nicolas Hayek, seit dessen Beratungsfirma Hayek Engineering gute Arbeit für die Dasa geleistet hatte.

Der smarte Werner rief "hohe Qualitätsstandards" aus und jubelte das Kleinauto zur "Neuerfindung der Mobilität" hoch. Dass der Gewinn pro Stück kaum mehr betragen würde als eine Metalliclackierung bei der S-Klasse ­ wen störte es? Die hohe Produktivität in der Lernfabrik Smart wöge die mageren Erlöse auf.

Von wegen. Schon die Firmenkulturen passten nicht zusammen: Hier der Selfmade-Mann Hayek, ein Star seiner Zeit, fintenreich, charismatisch ­ da der Milliardenkonzern, der in der Übergangsphase von Reuter zu Schrempp, später von Daimler-Benz zu DaimlerChrysler oft genug mit sich selbst beschäftigt war.

Auch der Vertrag des Gemeinschaftswerks, in schlechter Daimler-Tradition (Dornier) lausig verhandelt, hatte mit einer dem Soll und Haben verpflichteten Akkuratesse wenig zu tun. Nahezu jede Prognose war falsch, die Kapitalausstattung mehr als dürftig, die Kommandostruktur bis zur Kopflosigkeit diffus.

An die Spitze hievten die Konsorten drei gleichberechtigte Geschäftsführer, von denen keiner je eine Autofirma geleitet hatte und die unternehmerisch von eher bescheidenem Genre waren, ausgestattet mit nicht viel mehr als Willen und Talent: Finanzchef Christoph Baubin (51) und Chefentwickler Johann Tomforde, beide von Daimler, sowie Hans Jürg Schär (50) von der SMH.

Die Crew ließ bald viele Fragen und noch mehr Wünsche offen. Finanziell schlug sie schamlos über die Stränge. Es entfaltete sich eine wüste Gemengelage aus Ehrgeiz, Egotrips und Eitelkeiten. Die MCC-Leute maulten über Hayeks Einmischungen, die Schweizer über Tomfordes Arroganz und Daimler über alle.

Jürgen Hubbert, damals Werners Pkw-Chef, ging, was den Smart betraf, in Deckung: Er sah dem Treiben unbeirrt und unbekümmert zu. Vor allem Designer Tomforde, Sachwalter des Smart wie seiner selbst, erwies sich als exaltierter Protagonist und ließ sich als "Mr. Smart" durch die Medien reichen.

Hayek, so ein Daimler-Mitarbeiter, habe wiederholt das Missmanagement moniert, bei Werner und Hubbert. Schriftlich, wörtlich, ungeduldig. Dem Schweizer wurde Angst und Bange: Tomforde und Baubin, habe er im engsten Kreis geklagt, "wählten von zwei Lösungen immer die teuerste und haben nur Mist produziert".

Das Entwicklungsbudget war rasch erschöpft. Bereits 1996 erlitt ein Smart auf dem Flughafen Malmshalm bei Stuttgart erste Dachschäden. Eine Prüfung im Porsche-Entwicklungszentrum Weissach verschlang einen hohen Millionenbetrag. Die Kosten galoppierten davon. Die irrlichternden Manager sahen ihnen hinterher. Staunend.

Selbst wenn sie sich kostenbewusst gerierten, ging es prompt daneben. Für die EDV-Vernetzung von Händlern, Werk und Zulieferern holten sich die MCC-Gewaltigen verschiedene Angebote bei IBM, Debis und Arthur Andersen Consulting ein.

Die günstigste Offerte, behauptet ein Manager, habe 150 Millionen Mark betragen, das Budget indes gerade mal rund 80 Millionen Mark für Computer, Netzwerke und Schnittstellen vorgesehen. Viel zu wenig.

Bald zeigte sich, dass immer mehr Module vernetzt werden mussten. Das von Arthur Andersen konzipierte Global Ordering System etwa kollabierte: Zulieferer schickten fal- sche Komponenten, Händler konnten nicht fakturieren.

400 Millionen Mark, heißt es, habe das gesamte EDV-System verschlungen ­ statt 250 Millionen Mark, die nach Expertenmeinung bei richtiger Dimensionierung gereicht hätten. Dass der Andersen-Partner Thomas Baubin der Cousin von MCC-Geschäftsführer Christoph Baubin war, sorgte für finale Ernüchterung.

Anfang 1997 wurde den drei karriolenden MCC-Chefs der dänische Kraftmensch Lars Brorsen vor die Eigenkarriere gesetzt. Viele meinen: auch er ein Fehleinkauf. Brorsen kam vom Zu- lieferer TRW. Sein Verständnis von Gurten und Prallsäcken ist tief und verlockend; von Markenartikeln oder Trendautos hingegen versteht er wenig. Als die ersehnte Führungsfigur erwies er sich nicht. Die Pannen steuerten weiteren Höhepunkten entgegen.

Da Jürgen Hubbert ja unter kühnem Einsatz seiner Person dieses Smart-Vehikel aus dem Nichts miterschaffen hatte, machte er wenig Anstalten, aus einer träumerischen Betrachtung, mit der er sich von seiner Schöpfung jahrelang ausgeruht hatte, rechtzeitig in die Führungspflicht zurückzukehren. Was dem Techniker vor allem der glanzbewusste Schrempp krumm nahm.

Im Herbst 1997 wurde die erste von zwei Kapitalerhöhungen fällig, die insgesamt rund 600 Millionen Mark betrugen. Hayek mochte nicht mitziehen: Analytiker von Standard & Poor's Market Scope hatten bereits den Verkauf von SMH-Aktien empfohlen: Die Verkaufserwartungen bei MCC seien zu optimistisch.

Nach Schweizer Recht müssen Beteiligungen ab 20 Prozent konsolidiert werden. Hayek reduzierte seinen Anteil auf 19 Prozent.

Die Führungsstruktur war geklärt ­ besser wurde nichts: Die Einführung des nur 1,52 Meter breiten, aber 1,55 hohen Smart musste um ein halbes Jahr auf Oktober 1998 verschoben werden: Das kopflastige Gefährt war nicht verkehrssicher. Nicht den Fortschritt als solchen, sondern über 200 Fehler hatten die Konstrukteure in ihr Mobilitätskonzept eingebaut.

Ein Stabilisierungssystem musste nachgerüstet werden. Der verschleppte Markteintritt verschlang weitere 300 Millionen Mark.

Die verkaufsknüllernde Ausstattung mit dem Hybridmotor wurde abgeblasen: Der umweltfreundliche Antrieb hätte womöglich neue Fahrwerksprobleme verursacht. Geld für Weiterentwicklungen war nicht mehr da: "Zu diesem Zeitpunkt war die Firma so gut wie pleite", sagt einer. Hayek verging neben jeder Laune auch alle Lust. Schrempp schäumte: Warum hat Hubbert nicht früher aufgeräumt? Der Konzernchef selbst sorgte nun für Remedur: Er ließ Tomforde im Dezember 1997 feuern, nach und nach die gesamte Führungstruppe der MCC auswechseln. Baubin hatte sich das Handwerk bereits selbst gelegt und ein Angebot vom Lieferanten Magna angenommen.

Doch "Mr. Swatch" spielte nicht mehr mit. Er kam mit angebrochenem Herzen, aber immerhin ohne finanzielle Blessuren davon und ging von dannen mit seiner Einlage von 200 Millionen Mark und 55 Millionen Mark Entschädigung für seinen vergeblich entwickelten Hybridmotor.

Im März 1999 schließlich musste auch Marketingchef Schär seinen Posten räumen: DC übernahm den Vertrieb in Eigenregie. Der Hayek-Mann hatte mit der Smart-Werbung die weithin unbekannte Schweizer Agentur Weber Hodel Schmid beauftragt.

Die schrägen Anzeigen und Werbefilme kassierten zwar Kreativpreise. Den Nerv des Publikums aber trafen sie nicht: Mit dem Slogan "Reduce to the max" kann nur jeder zehnte Rezipient etwas anfangen.

Es waren fiebrige Reparaturarbeiten. Doch sie fanden nicht nur in der Montagehalle oder in der Renninger Zentrale statt, sondern auch in den Köpfen der DC-Strategen.

Öffentliche Bekenntnisse für den Smart legt Schrempp nur noch selten ab. Stattdessen nölt er intern gerade laut genug, dass es als Gerücht durch Türen dringt: Hubbert könne sich nicht durchsetzen und ach und weh und verdammt.

Aber er entlässt seinen Pkw-Chef nicht aus der Pflicht. Schrempp weiß: Fortan würde er am Erfolg eines Personalwechsels gemessen. Dito Hubbert: Auch er lässt Brorsen, einen Mann von traurigem Optimismus und unverdrossener Höflichkeit, weiterwursteln. An sehr kurzer Leine.

"Wir müssen unsere Kosten um mindestens 10 Prozent senken", sagt Brorsen. Aber wo? Alle Smart-Bauteile werden extra produziert. So modern die Systembauweise ist, so wenig Kosten lassen sich sparen. Die einstellungsbedrohte MCC erscheint heute als ein Institut gequälter Tatkraft, wo erfolgsverhöhnte Manager bis zur Er- bitterung gemeinsame Sache machen. Zum rhetorischen Bewältigungsrepertoire in der Renninger MCC-Zentrale gehört das freimütige Eingestehen zumindest kleiner Fehler. "Wir müssen höllisch aufpassen", warnt Brorsen sich selbst, "dass wir uns wegen kurzfristiger Probleme nicht die langfristige Perspektive verbauen."

So fuhrwerkt das Management munter durch einen Strategiesalat; das Marketing tendiert ins Ungefähre: "Es ist ein Spagat", meint Kurven-Star Klaus Fricke über seine Darbietung. "Nur von einer Zielgruppe bekommen wir kein ausreichendes Volumen." Wenn er wenigstens eine hätte. 42 Jahre alt, gutverdienend, männlich, so sieht sein Durchschnittskunde aus. Für eine wirksame Werbeansprache ist dies herzlich wenig.

Die Folge ist ein Schlingerkurs: Der Smart soll in jene altbackenen Autowerbewelten vorstoßen, wo mit Technik, Wirtschaftlichkeit und Fahrspaß um Käufer geworben wird.

Die Abkehr vom bunten Knallbonbon Richtung Opel ist ein riskanter Schwenk: Nun wird der Zweisitzer vollends vergleichbar ­ und kann dabei nur schlecht aussehen.

"Wir haben uns zu lange auf der Ebene der Markenkommunikation aufgehalten statt auf der Produktebene", philosophiert Fricke. Dann disparat-dialektisch: Langfristig sei der Smart aber "richtig positioniert".

Was soll der Mann machen? Zu sagen hat er so gut wie nichts. Die Ansage machen die Vertriebsleute von DaimlerChrysler.

Unermüdlich stecken seine PR-Leute neue Claims: Japan ­ interessant, klein wie die Leute und verstopft wie die Straßen nun mal sind. Und Fricke, den Blick in Fernen gerichtet, die nur er sieht, analysierte im Mediendienst "Kress Report": "Chinesen etwa wollen bei allem, was sie tun, smart sein." So geht es derzeit zu bei DaimlerChrysler.

Kein Wunder, dass sich, wenn der Geist derart kalbt, in der Belegschaft Frust ausbreitet. Etliche um ihren Ruf fürchtende Techniker und Ingenieure suchen neue Jobs. Der bullige Brorsen ahnt, dass er weder über ein konkurrenzfähiges Auto verfügt noch über die Sprachkraft, es konkurrenzfähig zu reden.

Aber namentlich DC-Chef Robert Eaton (59) mag vom Smart nicht lassen: General Motors, Ford, Renault und japanische Hersteller entwickeln urbane Kleinstwagen ­ für preisbrechende 7000 Dollar.

Statt das Mobilitätskonzept weiterzuführen und einen Smart für 11 000 Mark aufzulegen, setzt Hubbert jetzt auf das Vollsortiment, auf einen Diesel und ein Cabrio sowie einen Viersitzer, der wohl 2002 in Serie geht. Ein gefährliches Spiel: Gegen die gewieften Massenhersteller VW, Renault oder Fiat "kann MCC nur verlieren", sagt ein Fricke-Kollege.

Gut, dass DaimlerChrysler einen wie Jürgen Hubbert hat. Mit der ziellosen Strömung, die seiner Rhetorik eigen ist, sagt er: "Wer mich kennt, weiß, dass ich kein Freund von Verlusten bin."

© manager magazin 9/1999
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