Von Claus G. Schmalholz und Henrik Müller
Dies ist eine Geschichte über mutige Männer und jämmerliche Versager, über gute Absichten und schlechte Zeiten. Es ist eine Geschichte über eine Kulturrevolution, die viele Opfer kosten und wenige Helden hervorbringen wird. Es ist eine Geschichte über das Herz der deutschen Wirtschaft, den Mittelstand.
Schmerzhafte Sanierung
Problem: Eine derart schwierige Situation hat Peter Böttger (Foto) in seinem Unternehmerdasein noch nicht erlebt. Die Wirtschaft über Jahre im Dauertief, Rückgang beim Absatz, die Banken extrem vorsichtig bei der Kreditvergabe Böttgers Firma Deco-Glas hat vier Jahre Krise hinter sich.
Lösung: Kosten runter. Böttger schaffte es, seine Produktionsstraßen, auf denen Getränkeflaschen bedruckt und mattiert werden, besser auszulasten. Seit 2003 ist die Firma wieder profitabel aber die Sanierung war für Böttger schmerzhaft: "Ich bin nun mal kein harter, rücksichtsloser Manager."
Böttger hatte kein Geld, keine Kunden, bloß den Kopf voller "Visionen", wie er heute sagt: Er wollte schlichte Glasflaschen zu wertvollen Verpackungen aufrüsten. Böttger überzog die Flaschen mit bunten Farben; Musterexemplare brannte er im Küchenofen; mit dem Heuwender baute er versuchsweise eine erste Serienproduktion auf.
Lange her. Heute beschäftigt Böttger im Westerwälder Montabaur 100 Leute, die Bier-, Sekt-, Wein- und Wasserflaschen färben, mattieren und bedrucken. Die Flaschen setzt er in Deutschland und im benachbarten Ausland ab, von ihm entwickelte Spezialmaschinen verkauft er bis nach Amerika und Asien. "Ich", sagt er, "habe diesen Markt erst gemacht."
Eine Erfolgsgeschichte. Einerseits.
Andererseits ist Böttger eingekreist von Problemen: Wie viele Mittelständler ist seine Firma Deco-Glas kapitalschwach. Die Hausbank, die jahrzehntelang bereitwillig Kredite gab, knausert mit frischem Geld. Die Konsumflaute erschwert den Absatz. Der Wettbewerb wird härter, Konkurrenten in Frankreich, den Niederlanden und Osteuropa machen Druck. "Wir sind in eine Krise geraten", sagt Böttger. Von 1999 bis 2002 schrieb die Firma rote Zahlen. Berater haben ihm geholfen, die Kosten unter Kontrolle zu bringen. Seit Jahresbeginn ist Böttgers Firma wieder profitabel.
Eine schmerzliche Sanierungsphase: "Ich bin nun mal kein harter, rücksichtsloser Manager."
Hunderttausende Unternehmen kämpfen derzeit um ihre Existenz. Firmen, die jahrzehntelang stabil wirtschafteten, stehen plötzlich am Rande des Ruins.
37.700 Pleiten 2002, dieses Jahr werden es möglicherweise noch mehr - das ist nur die Spitze. Viele Unternehmerfamilien geben auf, verkaufen, versuchen, sich in eine Fusion oder Kooperation zu retten. Eine brutale Konsolidierungswelle überrollt den Mittelstand. Die deutsche Wachstumsschwäche, die globale Flaute, die Bankenkrise - all das trifft die kleinen und mittleren Unternehmen besonders hart. "Dies ist eine dramatische Situation, und wir haben den Höhepunkt noch nicht erreicht", warnt Michael Hinderer von Altium, einer Investmentbank für Mittelständler.
Gnadenlos deckt die Krise strukturelle Schwächen und unternehmerische Versäumnisse auf: die dünne Kapitaldecke, die schwache Innovationsfähigkeit, die zu geringe Internationalisierung (siehe Grafiken), die ungeordnete Nachfolge. Missmanagement in abertausenden von Fällen.
Privatsache der Unternehmersippen? Nicht nur.
Probleme des Mittelstands sind Probleme des ganzen Landes. Nach gängiger Definition des Bonner Instituts für Mittelstandsforschung gibt es in Deutschland 3,3 Millionen mittelständische Firmen, die 70 Prozent aller Arbeitnehmer beschäftigen und rund die Hälfte der Wertschöpfung aller Unternehmen erwirtschaften.
Im Mikrokosmos der kleinen und mittleren Betriebe findet sich einer der tiefer liegenden Gründe für das deutsche Dilemma: die anhaltende Wachstumsschwäche.
Die triste Realität steht in Kontrast zum Archetyp des Mittelständlers, wie er durch die Sonntagsreden von Politikern und Verbandsfürsten geistert: anständig, solide, heimatverbunden und doch dynamisch. Kapitalismus mit menschlichem Antlitz - der Gegenentwurf zur anonymen Welt der Großkonzerne und Finanzmärkte.
Natürlich ist der Mythos Mittelstand nicht völlig falsch. Es gibt sie ja: hervorragende familiengeführte Unternehmen, stabil, finanzstark, innovativ, langfristig denkend und investierend. Hunderte von "Hidden Champions", die am Weltmarkt erfolgreich mitspielen und die gerade jetzt wachsen und schwächere Konkurrenten übernehmen.
Doch leider sind die Starken eine Minderheit. "Der Mittelstand", tönte Kanzler Gerhard Schröder kürzlich in seiner Rede zur Lage der Nation, "ist und bleibt der Motor des Wachstums." Wenn es doch so wäre. Tatsächlich stottert der Motor Besorgnis erregend.
"Die Familie ist viel kritischer mit dem Vorstand als Analysten oder Fondsmanager von außen. Die Familie verfolgt ein langfristiges Interesse, sie will das Unternehmen für weitere Generationen erhalten", sagt Ludwig Georg Braun. Deshalb seien Mittelständler tendenziell die besseren Unternehmer.
Unternehmensführung: Der Chef hat (leider nicht) immer Recht
Braun ist Präsident des Deutschen Industrie- und Handelskammertages (DIHK), selbst Oberhaupt eines erfolgreichen Familienunternehmens und also leibhaftiger Beweis für die Richtigkeit seiner These - allerdings nicht für ihre Allgemeingültigkeit.
Rückzug aus dem Management
Problem: Dissonanzen zwischen den Familienmitgliedern in der Führungsmannschaft drohten den Fleischwarenhersteller Nölke (Marke Gutfried) in Mitleidenschaft zu ziehen. Stefan Nölke (Foto), der Nachfolger an der Firmenspitze werden sollte, löste den Konflikt durch radikalen Wandel.
Lösung: Familienfremde Manager ranlassen. Nach aufwühlenden Gesprächen innerhalb der Führungsriege aus vier Familienzweigen stand fest: Nölke und seine Verwandten ziehen sich in den neu gegründeten Beirat zurück. Nölke versucht, sich als Schriftsteller einen Namen zu machen.
Ohne zu wissen, wie es um die Firma tatsächlich steht, tasten sich die Unternehmer durch die Zeit. Management by Bauchgefühl. Und by Zufall.
Das kann jahre-, sogar jahrzehntelang funktionieren. "Solange die wirtschaftliche Lage gut ist, werden die Macken zugeschmiert", sagt Thomas.
Der größte Vorteil der Familienunternehmen ist zugleich auch ihr größter Nachteil: die Fixierung auf die Unternehmerpersönlichkeit. Seine individuellen Stärken bringen die Firma voran - seine Schwächen schaden ihr.
Im Lebenszyklus des Unternehmens ändern sich die Anforderungen an die Führungsfigur. In der Gründungsphase schaffen es eher enthusiastische, instinktgesteuerte Persönlichkeiten, die Firma zu etablieren. Später hingegen sind analytische Köpfe gefragt, die Befugnisse delegieren, den Überblick behalten und die sich auch mit strategischen Fragen befassen.
Die schwierige Metamorphose vom Entrepreneur zum Manager bekommen viele nicht hin. "Wir haben es ständig mit Unternehmern zu tun, die erst merken, wie es um ihre Firma steht, wenn die Bank den Geldzufluss stoppt", sagt Rainer Hornbostel, Chef der Kölner Unternehmensberatung EMC. Und selbst dann sei es gar nicht so einfach, die mittelständische Klientel davon zu überzeugen, dass die Anschaffung des neuen Mercedes warten muss, weil nicht mehr genug Geld in der Kasse ist. "Der Statusverlust tut extrem weh", hat Hornbostel beobachtet.
So weit wollte es Stefan Nölke (47) nicht kommen lassen. Nach Metzgerlehre, BWL-Studium und Auslandsaufenthalt rückte er mit 29 Jahren in die Geschäftsführung des väterlichen Betriebs auf, einer Wurstfabrik im Westfälischen. Oben angelangt, verhielt sich Nölke allerdings ganz anders als erwartet: Er zog die Notbremse und stieg aus.
Internationalisierung
Anteil der exportierenden Unternehmen in der jeweiligen Größenklasse in Prozent
Nachdem Nölke sich entschieden hatte, das Tagesgeschäft einem erfahrenen Manager von außen zu übergeben, folgten ihm die Mitgesellschafter aus den anderen Familienzweigen. Sie wechselten wie Nölke in den zwischenzeitlich eingerichteten Beirat, um das Unternehmen von dort zu lenken.
Nun steht er, mit Mitte 40 den Zwängen des Alltagsgeschäfts enthoben, vor der Frage, was er fürderhin mit seinem Leben anfangen soll. Nölke entschied sich für einen radikalen Schnitt: Er schreibt Hörspiele, Kurzgeschichten und arbeitet an einem Roman. Er versucht, sich als Schriftsteller einen Namen zu machen.
Den Mut, die eigene Rolle infrage zu stellen und die Konsequenzen aus eigenen Unzulänglichkeiten zu ziehen, besitzen nur wenige Familienunternehmer. Viele überschätzen ihre Fähigkeiten; es fällt ihnen schwer zu erkennen, dass sich das Tempo der Wirtschaft beschleunigt und die Komplexität erhöht hat - und welche Konsequenzen sich aus dieser Veränderung für ihr Geschäft ergeben.
Der Schock kam vor anderthalb Jahren. In der Rezession 2001 ging es dem Göttinger Fassadenbauer Lanco ohnehin nicht gut, da machten auch noch die beiden Hausbanken Probleme: Die eine forderte Millionenkredite zurück, die andere erhöhte drastisch die Zinsen.
"Das war der Beginn eines Kulturwandels", sagt Lanco-Manager Martin Schmidt-Unverfehrt (38). Vieles hat sich geändert: 30 von 150 Leuten entlassen; der Firma eine moderne arbeitsteilige Struktur verpasst; einige Mitglieder der Unternehmerfamilie Lange aus der Geschäftsführung ausgeschieden und dem ehrgeizigen Manager Schmidt-Unverfehrt den Einstieg in die Firma ermöglicht.
Finanzierung: Wie die Banken den Kulturwandel erzwingen
"Früher kümmerte sich niemand im Betrieb ernsthaft ums Kaufmännische - es interessierten vor allem technische Fragen", erzählt Schmidt-Unverfehrt. Das Geschäft lief ja auch so: Die Bank gab Kredite zu niedrigen Zinsen, ohne allzu bohrend nachzufragen. Man kannte sich schließlich schon lange.
Fluchtpunkt Osteuropa
Problem: Die Doppelkrise bei Bau und Banken stürzte die Göttinger Fassadenbau-Firma Lanco vor anderthalb Jahren in Schwierigkeiten.
Lösung: Neuausrichtung. Lanco erhielt ein arbeitsteiliges Management. Geschäftsführer Jürgen Lange (Foto Mitte, neben dem Gemälde des Lanco-Gründers Friedrich Lange) holte Martin Schmidt-Unverfehrt (rechts) fürs Kaufmännische in die Firmenleitung. Zusammen mit Langes Sohn Frank (links) soll er künftig als gleichberechtigter Geschäftsführer fungieren. Ihr Ziel: Expansion in Osteuropa.
Die geringen Eigenmittel und die hohe Verschuldung werden nun zur Sollbruchstelle. Mit der Freigebigkeit der Kreditinstitute ist es vorbei. Die deutschen Banken sind in die schwerste Krise der bundesrepublikanischen Geschichte gestolpert und geben sich extrem knickrig. Die angespannte Situation und die neuen Eigenkapitalvorschriften ("Basel II") zwingen die Institute, systematisch Risikovorsorge zu betreiben.
Folge: Das Volumen der an Unternehmen ausgeliehenen Kredite sinkt. Für die Vergabe eines Darlehens genügt nicht mehr das vertrauensvolle Gespräch zwischen Banker und langjährigem Kunden. Heute werden die Unternehmen einer genauen Prüfung unterzogen; sie müssen Bücher, Kalkulationen, Verträge offen legen - die Banken fordern von ihren Kunden größtmögliche Transparenz.
Noch wichtiger: Die Unternehmer müssen über die Zukunft nachdenken. "Die meisten Mittelständler haben bislang keine Vorstellung davon, wo sie in zwei oder gar fünf Jahren stehen werden", sagt Ralf Garrn, Chef von Hermes Rating. Jetzt fordern die Banken von den Unternehmen eine Liquiditätsplanung. Das Rating-Verfahren zwinge die Unternehmer erstmals, so Garrn, "das ganze Unternehmen zu durchdenken".
Finanzierung
Durchschnittliche Eigenmittel, in Prozent der Bilanzsumme
Seine Schlussfolgerung: "Wir müssen nach Osten." Von den niedrigen Lohnkosten in Osteuropa will Schmidt-Unverfehrt künftig selbst profitieren. Derzeit sucht er in Polen einen Kooperationspartner, der Fenster im Lanco-Auftrag fertigt. Er erwägt sogar, selbst einen Großteil seiner Arbeitszeit in Polen zu verbringen.
Doch angesichts der angespannten Finanzlage gestaltet sich die Expansion ins Ausland schwierig. Deshalb würde Schmidt-Unverfehrt nur zu gern eine Beteiligungsfirma ins Unternehmen holen, die Eigenkapital zuschießt und Lanco expansionsfähig macht - auch wenn dann externe Anteilseigner hineinregieren.
Keine leichte Aufgabe: Private-Equity-Firmen sind enorm wählerisch.
Strategie: Die Großen wachsen, die Kleinen weichen
"Wir schauen uns 300 Unternehmen im Jahr an und beteiligen uns an zwei", erzählt Thomas Schlytter-Henrichsen von der Alpha Beteiligungsberatung in Frankfurt. Das Angebot an wirklich guten Firmen sei "schon sehr dünn".
Die Private-Equity-Spezialisten sind auf der Suche nach den Gewinnern der derzeitigen Konsolidierungsphase: nach soliden, eigenkapitalstarken Firmen, die gerade jetzt Chancen haben zu wachsen.
Expansion mit frischem Geld
Problem: Die Familienfirma Jost, ein Hersteller von Lkw-Anhängerkupplungen, war ein kerngesundes Unternehmen. Dennoch musste etwas geschehen: Die deutsche Misere drohte die Firma auf Dauer in Mitleidenschaft zu ziehen.
Lösung: Weltweites Wachstum. Eine Private-Equity-Firma kaufte die Mehrheit an der Firma Jost und holte den Manager Lars Brorsen (Foto) ins Unternehmen. Brorsen will den Umsatz binnen weniger Jahre verdoppeln: "Wenn wir die Internationalisierung nicht forcieren würden, wären unsere deutschen Standorte nicht auf Dauer überlebensfähig."
m Zum einen begünstigen risikoscheue Finanzmärkte Größe. Den Banken sind umsatzstärkere Firmen als Kreditkunden lieber, weil sie, so eine Studie der Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW), nicht so leicht Pleite gehen; je größer ein Unternehmen ist, desto breiter gestreut ist sein Risiko, dem es ausgesetzt ist, desto weniger anfällig ist es für Turbulenzen auf einzelnen Märkten. Private-Equity-Finanzierer stecken ihr Geld ohnehin nicht in Kleinunternehmen. Für der Gang an die Börse, um selbst Aktien oder Anleihen zu platzieren, braucht ein Unternehmen erst recht eine gewisse Größe.
m Zum anderen erzwingen offene Grenzen Wachstum. Die Internationalisierung, die viele Mittelständler lange hinausgezögert haben, bekommen nur größere Unternehmen hin. Die anderen gehen unter oder werden übernommen.
Wer wächst und sich internationalisiert, durchlebt einen dramatischen Wandel.
Zum Beispiel die Neu-Isenburger Firma Jost, ein Hersteller von Anhänger- und Sattelschlepperkupplungen. Vor vier Jahren verkaufte die Unternehmerfamilie die Mehrheit an eine Beteiligungsgesellschaft. Die neuen Herren heuerten Lars Brorsen (51) an, den ehemaligen Chef der Daimler-Tochter Smart.
Der Däne setzte sich sogleich ein ambitioniertes Ziel: Bis 2005 soll sich der Umsatz verdoppeln, auf rund 500 Millionen Euro.
Innovation
Was Unternehmen für Forschung und Entwicklung ausgaben, in Milliarden Euro
Zugleich treibt Brorsen die Internationalisierung mit hohem Tempo voran. Das Jost-Werk in Kassel hat er geschlossen; im US-Staat Tennessee hat er im Gegenzug eine Fertigung aufgebaut; in China seit 2000 den Umsatz versiebenfacht; derzeit entsteht ein zweites chinesisches Werk bei Schanghai.
Brorsens Ziel: so schnell wie möglich der deutschen Misere entrinnen. Es seien gerade die schlechten Aussichten in der Bundesrepublik ("Mir kommt es manchmal so vor, als habe die DDR den Westen übernommen"), die Jost ins Ausland trieben: "Wenn es hier besser liefe, würden wir uns langsamer internationalisieren." Ohne das dynamischere Auslandsgeschäft wären auch "unsere deutschen Standorte nicht überlebensfähig", meint Brorsen.
Dynamische, große Mittelständler wie Jost gehören zu den lebendigsten Elementen der deutschen Wirtschaft. Logisch, dass alle gern mit diesen Unternehmen ins Geschäft kommen würden:
Doch in den Angeboten steckt ein Dilemma: Erfolgreiche ehemalige Familienunternehmen wandeln sich zu kleinen Konzernen, die sogar an die Börse gehen könnten.
Die Firmen ändern ihren Charakter grundlegend. Ob es gelingt, ihre traditionellen Stärken zu erhalten, muss sich noch erweisen.
Der Abgang: Wenn schon abtreten, dann als Champ
Dieser Tage enden viele Unternehmertraditionen. Nach dem Motto: Kasse machen, solange der Laden noch etwas wert ist.
Auf keinen Fall, sagt Thorsten Rachow (42), wolle er dastehen wie Boris Becker. Bloß nicht alten Erfolgen hinterherlaufen - wie der Leimener, der immer wieder antrat und doch längst den Nimbus des Champs verloren hatte. "Wer dreimal Wimbledon gewonnen hat, der sollte abtreten - was will man denn danach noch erreichen?"
Aufhören, wenn's am schönsten ist
Problem: Rari, einem Handelsunternehmen für Fleisch, Fisch und Meeresfrüchte, geht es so gut wie nie zuvor. Dennoch ist Thorsten Rachow (Foto) zu der Überzeugung gelangt, dass die Firma keine Chance hat, den weltweiten Konzentrationsprozess der Branche zu überleben.
Lösung: Rechtzeitig aussteigen. Ein britischer Konzern hat die Mehrheit übernommen. In wenigen Jahren will Rachow sich ganz aus der Firma zurückziehen. Damit endet eine mehr als 100-jährige Familientradition Rachows zwei Söhne werden nicht mehr ins Unternehmen gehen.
"Man sollte aussteigen, solange es einem gut geht", sagt Rachow. Die Entscheidung ist längst gefallen, er beendet die mehr als 100-jährige Familientradition. Die Rari-Mehrheit hat er an die britische Vestey-Group verkauft, den Rest der Anteile übernimmt der neue Mutterkonzern 2006. Rachow bleibt noch einige Jahre Geschäftsführer, um einen geordneten Übergang zu ermöglichen.
Ein Glücksfall. Derzeit ist es gar nicht so einfach, eine Firma zu veräußern. "Die Stimmung ist derart im Keller - deutsche Käufer sind äußerst rar", sagt Lutz Becker von der M&A-Beratung Angermann, die den Rari-Verkauf begleitet hat. Am ehesten akquirierten noch Ausländer.
Für Rachow gab es keine Alternative, der Abstieg schien ihm nur eine Frage der Zeit: In ein paar Jahren werde es nur noch wenige Konzerne im weltweiten Lebensmittelgroßhandel geben. Und das Kapital für den Aufbau eines weltweiten Netzwerks an Niederlassungen kann Rachow nicht aufbringen. Kein Platz für Mittelständler.
So wird Thorsten Rachow im postjugendlichen Alter von 50 Jahren mit seiner Frau monatelang durch die Welt reisen. Er wird sich ehrenamtlich bei der Obdachlosenspeisung "Hamburger Tafel" engagieren, vielleicht auch ein paar schwächelnde Handwerksbetriebe beraten.
Ein honoriger Plan. Aber er wird Privatier sein - kein dynamischer Unternehmer mehr, der in Deutschland Jobs, Werte und Wachstum schafft.
Die Zukunft: besser (hoffentlich)
Ist der Wandel nicht etwas völlig Normales? Gehen im marktwirtschaftlichen Prozess der schöpferischen Zerstörung nicht ständig schwächere Firmen unter, während stärkere expandieren und neue hungrige Entrepreneure nachwachsen?
Alles richtig. Aber: Der Wandel ist derzeit so zerstörerisch wie noch nie seit Ende des Zweiten Weltkriegs.
Wird das Modell des Familienunternehmens diesen Wandel überleben? Ja, aber in veränderter Form.
Die allein herrschenden Patriarchen werden abgelöst. An ihre Stelle treten angestellte Manager. Oder Familienmitglieder, die bereit sind, sich der Kontrolle durch Bei- oder Aufsichtsräte zu unterwerfen.
Im besten Fall wird die Kulturrevolution die Gesundung der deutschen Wirtschaft befördern. Der Mittelstand könnte wieder zum "Motor des Wachstums" (Schröder) werden. Aber das wird noch Jahre dauern.