Zum einen weichen die Berater auf spendable und naive Kundengruppen aus. Zum Beispiel auf Landesbanken, die mit dem Geld der Steuerzahler prassen. Oder auf Mittelständler: Dort werden Projekte meist mit dem Chef persönlich vereinbart, für den spielt der Preis nur eine untergeordnete Rolle. Die andere Möglichkeit, auf die einzelne Consultingfirmen verfallen: Man hebelt die Rahmenverträge mit allerlei Tricks aus.

Trick 1: Das Partner-Cloning, auch als "doppeltes Lottchen" bekannt.Partner werden mehrfach verkauft. Sie berechnen für ein Projekt in der Regel 30 Prozent ihrer Arbeitszeit, betreuen aber nicht drei, sondern manchmal acht oder neun Projekte gleichzeitig. Je seniorer ein Partner, umso öfter wird er auf Kunden verteilt, weil das bei einem Tagessatz von 5000 Euro richtig Geld bringt.

Trick 2: Das virtuelle Upgrading. Eine besonders perfide Nummer: Erfahrung wird nur vorgetäuscht. Aus dem Praktikanten wird ein Juniorberater, aus einem Analysten ein Berater. Wer ein paar Wochen in einer Branche hospitiert hat, gilt bereits als Experte, Sabbaticals werden schon mal verschwiegen. Pfiffige Klienten lassen sich zwar die Vita des eingekauften Beraters zeigen. Es hilft nur nichts: "Manche haben zehn verschiedene Lebensläufe", sagt ein Beratungsexperte. Deshalb gibt es auf den Visitenkarten der meisten Berater auch keine Titel, jedenfalls so lange, bis sie Partner sind. Der Kompetenztrick bringt gerade junge Consultants in Gewissenskonflikte: Sie werden dem Kunden als Projektleiter offeriert, sind es aber noch gar nicht.

Trick 3: Das Offshoring. Man holt billige Juniorberater aus dem Ausland in Projekte und vermietet sie zu Toptarifen. Im Branchensprech wird diese Praxis als "Rent an Inder" oder "Rent a Russian" bezeichnet. Vor allem in Deutschland und der Schweiz, wo die Tagessätze vergleichsweise üppig sind, rentiert sich der Einsatz der Billigjobber. Die Masche fällt selten auf, in den meisten Rahmenverträgen sind keine landesspezifischen Honorare vereinbart.

Trick 4: Das Outsourcing. Ehemalige Berater, in Ehren ergraut, werden als Projektleiter oder Senior Advisor eingesetzt. Die Leiharbeiter, die den Kunden mit Erfahrung beeindrucken, kosten nicht viel und sind flexibel. Bricht das Geschäft ein, bleiben die Freelancer einfach zu Hause.

Trick 5: Das Phasing-in. Der Projektleiter kommt erst nach dem Start des Projekts und wird früher abgezogen, weil er schon beim nächsten Kunden gebucht ist.

Der professionelle Kunde misst die Anwesenheit, lässt die eigenen Leute im Projektteam die Einsatzzeiten der Externen notieren. Er ordert die Lebensläufe, mit denen sich die Berater einstmals bei ihrer Firma beworben haben, die bieten noch den größten Wahrheitsgehalt. Er holt sich Referenzen von anderen Unternehmen, legt Namensdatenbanken an - mit Stärken, Schwächen und Schrullen. Bei Beratern besonders gefürchtet: Volkswagen, Telekom, Daimler, BASF.

Verglichen wurden die wichtigsten Managementberatungen Deutschlands und die Beratungssparten der vier großen WP-Konzerne. Fink misst die von den Kunden wahrgenommene Kompetenz. Er bildet Rankings, indem er Rating-Skalen in ein Punktesystem (von 100 bis 500) umrechnet. Bei geringen Abständen sind lediglich Tendenzaussagen möglich.

Nähere Informationen zur Studie unter: studien@wgmb.org

Des Business zweiter Teil ist die herkömmliche Unternehmensberatung. Hier wächst mithin zusammen, was auf den ersten Blick nicht zusammengehört: Investmentbanking und Consulting. Der doppelte Aufschlag ist eine Reaktion auf die offenkundigen Schwächen der einzelnen Angebote. Denn ein Investmentbanker hat immer den Abschluss vor Augen - nur dann verdient er seine Gebühren. Ein Unternehmensberater hingegen ist eher bestrebt, die Geschäfte seines Kunden organisch weiterzuentwickeln - so sichert und verstetigt er seine Honorare.

Die Wachstumspläne sind ambitioniert. Mit 200 Leuten erzielt Goetzpartners derzeit rund 50 Millionen Euro Jahresumsatz und gehört damit eher zu den Hidden Champions der Zunft. In drei bis vier Jahren sollen sich die Erlöse verdoppeln. Die Kunst besteht darin, unterschiedliche Attitüden zu vereinen. Die Firma beschäftigt wuselige Banker vom Schlage Lazard und Goldman Sachs ebenso wie traditionelle Consultants, die von McKinsey, Bain und Roland Berger emigriert sind. "Man muss in der Spitze Verständnis für beide Kulturen entwickeln", sagt Stefan Sanktjohanser (52), Chef der Unternehmensberatungssparte.

Es ist ein Sujet, in das man nicht alle Tage involviert ist. Der Deal, bei dem Stephan Goetz (55), Gründer der Beratungsgesellschaft Goetzpartners, nun schon seit geraumer Zeit assistiert, ist einer von der spektakulären Sorte: Die Deutsche Bank verhandelt mit dem Finanzinvestor RHJ International exklusiv über den Verkauf der BHF-Bank. Hier sind mithin klingende Namen im Spiel - und wohl 500 Millionen Euro.

Derlei Portfolioveränderungen sind der eine Teil des Geschäfts von Goetz-partners. Ein lukrativer zweifelsohne. Denn in vielen Unternehmen wächst der Druck, Randbereiche abzugeben - und neue Aktiva einzukaufen. "Die Anzahl der Deals, die eine Firma heutzutage machen muss, um global wettbewerbsfähig zu sein, steigt dramatisch", sagt Goetz, der in einer schmucken Büroetage in der Münchener Prinzregentenstraße residiert. Der Namensgeber leitet die Corporate-Finance-Sparte, zu der auch das Geschäft mit Fusionen und Übernahmen, neudeutsch: M & A, gehört.