Indien

Das Inder-Net

Von Thomas Katzensteiner und Ursula Schwarzer

5. Teil: "Indien - ein potenzieller Take-off-Kandidat"

Feindliche Übernahmen indes bilden den Ausnahmefall; Inder gehen normalerweise nicht aggressiv vor. Sie versuchen, sich gütlich zu einigen, und lassen häufig das alte Management im Amt. So geschehen auch bei Escada, wo Megha Mittal den Vertrag von Geschäftsführer Bruno Sälzer verlängerte.

Freilich gibt es auch Unternehmen, die ihre neuen Töchter alles andere als behutsam integrieren. Beispiel: der Fall des Faserherstellers Trevira. Das Konglomerat Reliance hatte die schwäbische Firma 2004 gekauft und bald darauf die gesamte Leitung ausgetauscht. Fürderhin mussten die Bobinger für nahezu jede Entscheidung das Okay der Zentrale in Mumbai erbitten.

Das neue Regime kam nicht gut an - weder bei Trevira-Managern, von denen einige das Unternehmen verließen, noch bei Lieferanten, die über wochenlange Zahlungsverzögerungen erbost waren. Als Trevira dann auch noch im Konjunkturtief deutliche Umsatzausfälle erlitt, war das Ende erreicht. Im Juni 2009 schlitterte der Traditionsbetrieb in die Insolvenz.

Der Niedergang von Trevira oder auch das Leiden des Generikaanbieters Betapharm, der 2006 an den in Hyderabad beheimateten Pharmakonzern Dr. Reddy's überging - sie bleiben Ausnahmefälle. Das sieht auch Kiran Malhotra so, der seit 39 Jahren in Deutschland lebt. "In der Summe", sagt der Unternehmer, "ist bislang bei den indischen Investitionen erstaunlich wenig schiefgegangen."

Für die Inder scheinen sich also die Einkaufstouren durch den Westen auf lange Sicht zu rechnen. Während chinesische Investoren nicht selten auf kurzfristige Renditesteigerung und schnellen Know-how-Abzug setzen, verfolgen die Inder ein anderes Kalkül: Geht es den ausländischen Töchtern gut, profitiert auch die Mutter daheim - von neuen Vertriebswegen, auf denen sie ihre in Indien billig produzierten Waren verkaufen, von zusätzlichen Produktionsaufträgen und vom Wissenstransfer, indem sie indische Techniker und Manager bei den Schwestergesellschaften jenseits der Grenzen ausbilden lassen.

Obendrein kommt den Unternehmen zugute, dass viele Inder, die in Europa oder den USA studierten und dort Karriere gemacht haben, wieder nach Hause zurückstreben. Sie führen moderne Managementmethoden ein oder sie nutzen ihr Wissen, um als Schnittstelle zwischen Indien und dem Westen zu fungieren. "Ich wollte immer schon eine Brückenfunktion zwischen Indien und Europa übernehmen", sagt Sumeet Gulati, Partner beim schwedischen Finanzinvestor EQT. Der in Deutschland geborene Manager hat schon in seiner Doktorarbeit die Frage gestellt: "Indien - ein potenzieller Take-off-Kandidat?" Sein Resümee damals wie heute: "Ja."

Mithin profitieren beide Seiten - sowohl Indien als auch jene Volkswirtschaften, in denen die Investoren vom Subkontinent illiquide Firmen retten, Arbeitsplätze schaffen und auch schon mal Forschungsprojekte finanzieren.

Auch die indischen Manager, die in den reichen Ländern wichtige Positionen besetzen, sind eine Bereicherung. Sie vernetzen sich zwar untereinander, protegieren sich aber nur selten. Sie denken global, haben qua Herkunft die Wachstumsmärkte der Zukunft im Blick und treiben mit ihrem Ehrgeiz nicht nur die eigene Karriere voran, sondern auch die Unternehmen, für die sie arbeiten.

Daher kann Repower-Aufkäufer Tanti kann gar nicht verstehen, weshalb Auslandsinder so misstrauisch beäugt werden. Der Westen müsse sich nur daran gewöhnen, sagt Tanti, "dass künftig nicht mehr ein kleines Kammerensemble den Ton in der Weltwirtschaft angibt, sondern ein großes Orchester, in dem sowohl die Industriestaaten als auch die Schwellenländer ihren Platz finden".