Unternehmensstrategie

Auf schmalem Brett

Von Simon Hage und Henrik Müller

5. Teil: Letztlich zählen Bauchgefühl und Menschenverstand

Doch im Gegensatz zu vielen anderen Konzernen vertritt die Munich Re bei Akquisitionen eine rigorose Preispolitik: Die Kaufsumme sollte den Substanzwert eines Unternehmens nicht spürbar überschreiten - selbst wenn der Zukauf gut in die Strategie passt. "Wir zahlen keine strategische Prämie, die ökonomisch nicht gerechtfertigt ist", sagt Braune. "Unsere strikte Disziplin schützt uns vor überhitzten Märkten und größeren Abschreibungen."

Dies ist vielleicht die tiefgreifendste Lehre, die Konzernstrategen aus den Verwerfungen der vergangenen Jahre ziehen: Blind dem Herdentrieb der Märkte zu folgen kann existenzgefährdend sein. Wer heute dem momentan modischen Trend hinterherläuft, rennt zwangsläufig in jede Übertreibung hinein. In einer stabilen Welt mag das halbwegs funktionieren - nicht aber in einer Umgebung hoher Wogen und krachender Brecher.

Die Folge dieser Erkenntnis: Die Entwicklung von Strategien verlagert sich in die Konzerne zurück. Statt externe Berater zu beschäftigen, die typischerweise Konzernumbauten entlang modischer Leitlinien empfehlen, wird es wieder zur vornehmsten Aufgabe des Topmanagements, die Zukunft des Unternehmens zu erdenken.

In Zeiten der Unsicherheit kommt es auf echte unternehmerische Qualitäten an. Begriffe wie "Bauchgefühl", "Intuition" und "gesunder Menschenverstand", vor Kurzem noch als hoffnungslos altmodisch abgetan, werden zu Schlüsselformeln der Strategen. Wer unter hoher Unsicherheit entscheiden muss, kann sich, nachdem er alle verfügbaren Fakten gesichtet hat, letztlich nur auf sein Gefühl verlassen.

Wer durchs Chaos navigieren müsse, schreiben die US-Managementberater Philip Kotler und John Caslione ("Chaotics"), der müsse zuallererst offen sein. Offen für das Wissen, das im eigenen Unternehmen vorhanden ist. Offen für die Welt da draußen. Die Topmanager müssten heraus aus ihrer sterilen Bürowelt und sich an Orte begeben, "wo der Wandel passiert", um selbst die Strömungen der Zeit zu erleben.

So begibt sich Hubert Lienhard, Vorstandschef beim Maschinen- und Anlagenbauer Voith, regelmäßig mit seinem kompletten Vorstand auf Exkursion in die Wachstumsmärkte. Im November waren sie eine ganze Woche in Indien unterwegs, trafen Mitarbeiter, Kunden, Zulieferer, Regierungsvertreter, vor allem aber hätten sie erspüren wollen, was im Land vor sich geht - die Dynamik, die krassen sozialen Unterschiede, die kulturellen Wurzeln der Gesellschaft.

Natürlich, sagt Lienhard, sei Strategie Vorstandssache. Jeden Monat trifft er sich mit seinen Kollegen zu einer zweitägigen Sitzung. Ein Tag fürs Operative, ein Tag zur Überprüfung der Strategie. Da sei auch Gelegenheit, sich "zwei, drei Stunden mit einem Thema zu befassen". Außerdem setzt sich der Voith-Vorstand einmal im Jahr zu einer einwöchigen Klausurtagung zusammen. Gelegentlich gehe es dabei hoch her, erzählt Lienhard: "Man muss sich auch mal richtig aneinander reiben, um so viele Gesichtspunkte wie möglich berücksichtigen zu können. Natürlich einigen wir uns hinterher, denn wir müssen ja Entscheidungen treffen."

Im Zweifel, das ist für Lienhard Pflicht im neuen unsicheren Umfeld, "geht Schnelligkeit vor Genauigkeit". Die ganze Organisation müsse darauf ausgerichtet sein, binnen weniger Wochen vom Spar- in den Expansionsmodus zu wechseln.

Noch Anfang des Jahres war Lienhard von einer lang anhaltenden Krise ausgegangen. Jetzt weiß er: Voith steuert wieder auf Vorkrisenniveau zu. Momentan jedenfalls.

Aber wer weiß, wie lange die Welle diesmal trägt.