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Karriere

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Karriere bei den Champions

Die Welt ist nicht genug

Von Dietmar Palan

6. Teil: "Veränderungen in unglaublichem Tempo"

Der Gabeltest ist Vergangenheit, die Werte, die damit verankert werden sollten, sind aber nach wie vor die Basis für den Aufstieg. Von jedem der weltweit 12.000 Führungskräfte existiert ein Profil, das Kompetenzen wie Führungsqualitäten, strategische Fähigkeiten oder Kundenorientierung erfasst und bewertet. Einmal im Jahr loten Personaler und Vorgesetzte zusammen mit den Kandidaten die persönlichen Perspektiven aus und analysieren die Entwicklung der vergangenen zwölf Monate.

Personalentwicklungsmaßnahmen gehören zur jährlichen Zielvereinbarung jeder Allianz-Führungskraft - vom Bereichsleiter bis zum Holding-Vorstand. So bietet etwa jedes Mitglied der Konzernleitung jährlich Seminarveranstaltungen für Führungskräfte und High Potentials an, zumeist mehrtägige Klausuren, auf denen strategische Entwicklungsmöglichkeiten und Marktperspektiven diskutiert werden.

Zusätzlich bekommen jedes Jahr 20 der weltweit rund 600 Topleute eine ganz besondere Einladung. In einer Art konzerninternem "Spiel ohne Grenzen" sollen sie mit sechs oder sieben Kollegen aus anderen Landesgesellschaften Lösungen für ein vom Vorstand vorgegebenes Problem ausarbeiten. Für jede Gruppe fungiert ein Mitglied des Vorstands als Mentor, nach zwölf Monaten werden die Ergebnisse vor dem kompletten Leitungsgremium präsentiert.

Viele der so entstandenen Ideen waren Ausgangspunkt für weltweit ausgerollte Initiativen - etwa zur Optimierung der operativen Prozesse oder zur Verbesserung der Kundenbindung. Rund 100 Kandidaten hat der Holding-Vorstand seit 2004 zu dieser Bewährungsprobe eingeladen, für viele war es das Sprungbrett zu einem CEO- oder CFO-Job in einer der rund um den Globus verstreuten Allianz-Tochterfirmen.

Kaum ein anderes deutsches Unternehmen hat sich in den vergangenen zehn Jahren stärker globalisiert als die Allianz. "Als ich 1991 zur Allianz kam, war die Unternehmenskultur sehr deutsch, das hat sich komplett verändert", sagt Astrid Kaltenegger, die seit Dezember 2007 als Chief Operating Officer die neue Einheit Allianz Alter-native Assets mit aufbaut, in der die Investments des Konzerns in den Bereichen Immobilien, Private Equity oder Infrastruktur gebündelt sind.

Die Investmentseite des Geschäfts ist eines der wenigen Dinge, die die Juristin noch nicht ausprobiert hat. Sie setzte in der Konzernrechtsabteilung Verträge auf und betreute große Zukäufe wie die AGF in Frankreich. Sie war Innendienstleiterin eines Allianz-Büros in Potsdam. Sie hat als stellvertretende Leiterin der M&A-Abteilung Teile der Dresdner Bank in die Allianz integriert und als Leiterin der Schadenabteilung des Industrieversicherungszweigs über Entschädigungsleistungen in Millionenhöhe verhandelt.

"Das Unternehmen verändert sich mit einem unglaublichen Tempo", sagt Kaltenegger: "So existierte mein heutiger Job vor einem Jahr noch nicht, weil es noch nicht einmal die Firma gab. Auf solche Dinge muss man sich künftig einfach einstellen."