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Führung

Die Manager-Klone

Von Klaus Werle

2. Teil: "Zu viel gemanagt, zu wenig geführt"

"Wir erleben eine immer stärkere Professionalisierung, die jedoch sehr auf Analyse und Restrukturierung fokussiert ist", sagt Horst Wildemann, Professor an der TU München. Der altdeutsche Mix aus Fachwissen und Wurstigkeit hat ausgedient - es herrscht das Triumvirat aus Kennzahlen, Kostensenken und Kurssteigerung. Verkaufen hier, zukaufen da, Portfolios optimieren, schnelle Deals und harte Schnitte.

Der angelsächsische, kühl-analytische Managementstil prägt die deutsche Wirtschaft schon jetzt weit über die Altersgruppe der 40- bis 50-Jährigen hinaus - zumal auch zahlreiche Vertreter der älteren Generation den MBA- und Beratungsdrill durchlaufen haben. Manfred Wennemer etwa, der 1977, als das noch exotisch war, am Insead seinen MBA absolvierte, einige Jahre bei Arthur D. Little arbeitete und seit 2001 als Conti-Chef den ebenso begnadeten wie blutarmen Zahlenfetischisten gibt.

Das ist, wenn es wie bei Conti klappt, schön für Rendite und Aktienkurs. Sicher kann es auch nicht schaden, wenn der deutsche Ingenieur mit Hang zur Sozialallergie auf dem Weg ins Management einen Blick über den provinziellen Tellerrand riskiert. Nur: Reicht das? War da nicht noch was? Ach ja: "Es wird zu viel gemanagt und zu wenig geführt. Es mangelt an Innovation, Risikofreude und Motivation", stellt Managementvordenker Reinhard Sprenger fest.

Allein, wo soll das herkommen? Die Fallstudiendenke von MBA und Beratungen fördert einen mechanischen Ansatz, als wären Unternehmen keine dynamischen sozialen Systeme, sondern Kästchen auf dem Spreadsheet. Aber ist der global genormte, mit einer Toolbox vorgefertigter Methoden gerüstete Manager die richtige Antwort auf künftige Herausforderungen? Oder haben die Deutschen mit der Imitation anglo-amerikanischen Stils nur einen Tellerrand durch den nächsten ersetzt? Sind unsere Manager falsch ausgebildet?

Die Anforderungen an Führungskräfte haben sich dramatisch gewandelt. "Flachere Hierarchien und der Druck der Kapitalmärkte verlangen heute einen Typus, der viel stärker als früher für seine Pläne werben muss. Da haben die Deutschen ein Defizit", sagt Coach Sabine Dembkowski, die institutionelle Investoren nach ihrer Meinung über deutsche Manager gefragt hat.

Fazit: Top-down-Durchregieren ist passé, Kunden und Mitarbeiter wollen überzeugt und motiviert werden. Interaktion statt Kommando. Genau da liegt das Problem. Beim Punkt "Humanorientierung" landen heimische Manager in der internationalen Globe-Studie auf einem der hinteren Plätze. "Sie sind auf Prozesse fixiert statt auf die Menschen dahinter", sagt Felix Brodbeck, Professor an der Ludwig-Maximilians-Universität München und einer der Globe-Organisatoren. "Ihre Risiko- und Konfliktscheu geht zulasten der Innovation."