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Karriere

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Aufstieg

Fliegender Start

Von Klaus Werle

4. Teil: Grausamkeiten bitte Anfang

Villis muss extern werben und intern motivieren. Obwohl von außen, von Eon Nordic, an die EnBW-Spitze gerückt, verzichtete er darauf, Vertraute mitzubringen: "Ich glaube, ich kann Leute gut begeistern." Welche Manager wie performen, verrät ihm auch ein Audit, das noch vor seiner Zeit in Auftrag gegeben wurde. Und für das Erforschen der ungeschriebenen Gesetze und Beziehungsgeflechte hat er spezielle Informanten: "Meine Sekretärin und mein Fahrer - die wissen alles."

Tatsächlich gibt es für das Grundproblem des CEOs - die gefilterte Information - keine bessere Lösung, als die entscheidenden Zwischentöne in vielen Gesprächen quer durch die Hierarchien zusammenzupuzzeln. "Dann hat man so viele Referenzpunkte, dass keiner seine Agenda verstecken kann", sagt Thomas Pütter, der als Chef des Private-Equity-Geschäfts der Allianz schon ein halbes Dutzend CEOs eingestellt hat.

Natürlich, räumt Pütter ein, bleibt in Sanierungs- oder Notfällen kaum Zeit, sich mit der Kultur zu beschäftigen: "Da geht es um schnelle Liquidität und harte Schnitte. Erst danach ist Zeit für langfristige Maßnahmen."

Will der Neue nicht den Anfangsdrive verschenken, kommt aber auch in "Weiter so"-Übergaben rasch der Punkt, an dem Führung und Strategie gefragt sind. Sonst wird aus Analyse schnell Paralyse. "Kicking off the role" und "Assuming conceptual leadership" nennt Zehnder diese Phasen.

Das Dilemma dabei bringt Hans Berger auf den Punkt, seit Januar 2007 CEO der HSH Nordbank: "Natürlich sollte man von Anfang an eine Agenda haben. Aber es ist nicht klug, diese gleich zu kommunizieren." Eine (neue) Strategie wird ein Vorstandsvorsitzender eher gegen Ende der ersten 100 Tage verkünden.

Bis dahin kann er mit kleineren Veränderungen, "quick little wins", Duftmarken setzen. Das können Symbole sein, die Erreichbarkeit und Präsenz demonstrieren, wie bei Postbank-Chef Wolfgang Klein, der statt einer klassischen Einstands-Mail seinen 24.000 Mitarbeitern einen Brief schickte. Oder wie Villis, der gern in der EnBW-Kantine isst, wo sich Vorgänger Claassen kaum je blicken ließ.

Veränderungen in Schlüsselpositionen sind dagegen nicht nur beliebte Signale, sondern oft überlebenswichtig. Motto: Grausamkeiten am Anfang. Ein Zögern kann sich später bitter rächen. Jeder vierte der in der Studie befragten CEOs gab rückblickend an, er hätte die Leistungen seiner Topmanager intensiver analysieren und die Underperformer schneller auswechseln sollen.