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Karriere

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Aufstieg

Fliegender Start

Von Klaus Werle

2. Teil: Ab Tag eins auf sich gestellt

Der Spielraum für Fehler ist drastisch geschrumpft. Die Verweildauer deutscher CEOs sank zwischen 2003 und 2006 von 6,5 auf 4,7 Jahre. Aus dem Mythos der 100-Tage-Schonfrist, einst von US-Präsident Franklin Roosevelt für die Politik eingeführt, "ist eine unerbittliche Prüfung der Managerleistung geworden", bilanziert Stefan Reckhenrich von Egon Zehnder International.

Die Personalberatung hat in einer weltweit unter knapp 70 CEOs aus dem Finanzsektor durchgeführten Studie die Faktoren für einen erfolgreichen Start untersucht. Sie gelten aber im Grunde für alle Branchen. Dabei zeigte sich etwa, dass nur jeder fünfte CEO eine Einführung vom Vorgänger erhielt. Paradox: So sorgfältig der neue Chef ausgewählt wird, so sehr ist er ab Tag eins auf sich allein gestellt. Einsam in corporate terra incognita.

In den ersten Wochen ist die Fülle neuer Aufgaben schier unüberschaubar, die Erwartungen von Mitarbeitern, Märkten und Medien sind gigantisch. Kein Wunder, dass Siemens-Chef Peter Löscher den Beginn seiner Amtszeit geradezu generalstabsmäßig plante, den Vorstand grundlegend umbaute und dem Konzern eine Radikalkur in Redlichkeit verpasste - der Druck war extrem.

Ein neuer CEO trifft von der ersten Minute an weitreichende Entscheidungen - oft ohne die Firma in allen Facetten zu kennen. Das, was er am meisten bräuchte, ist am strengsten limitiert: Zeit. Es gibt weder Honeymoon noch Probezeit, die Märkte sind ungeduldig.

Ähnlich einem Herrscherwechsel im Mittelalter, folgt der Amtsantritt als CEO einer bestimmten Dramaturgie. Sie startet mit der intensiven Erkundung des Schlachtfelds: Firmen- und
Branchenstruktur, Trends, Geschäftszahlen - und der Strategien, die der Vorgänger bereits getestet hat. Nichts ist peinlicher als eine bahnbrechende Idee, die leider schon ein Jahr zuvor grandios gescheitert ist. "Sizing up the challenge" hat Zehnder diese erste Phase genannt, die idealerweise vor Amtsantritt beginnt. "Besonders mit dem Aufsichtsratsvorsitzenden wird vorab die grundlegende Ausrichtung geklärt", sagt Reckhenrich.

Drei Punkte sollten vor Tag eins als innere Agenda klar sein: Welche Themen sind zentral? Wer sind die wichtigsten Leute? Welche Ziele habe ich?

Nachdem der neue König offiziell vom modernen Erzbischof, also dem Aufsichtsratschef, eingeführt worden ist, "kommt es darauf an, die oft messiasähnlichen Erwartungen zu managen", sagt der Münchener Organisationspsychologe Mathias Lohmer. Das Unternehmen dämmert dahin, wie gelähmt von einer Mixtur aus Hoffnung und Angst. Alle warten, wie es weitergeht, manche fürchten um ihren Job. Es gilt, Normalität zu schaffen und Ruhe zu bewahren. Stets ist die Herausforderung die gleiche: Alles besser machen, aber bloß nichts verändern. Der größte Fehler wäre jetzt, ganz schnell ganz viel ganz konkret zu versprechen - und dann kläglich zurückzurudern.