Strategen

Die Rückkehr der Kampfdenker

Von Klaus Werle

6. Teil: Was will ich, kann ich und tue ich?

Solch konkrete Vorbilder mögen die Ausnahme sein - dennoch scheinen die Ahnherren der Strategie auch aus heutiger Managementsicht nicht durchweg ein Fall fürs Altpapier zu sein. Sicher, als wörtlich zu nehmende Rezeptbücher taugen die Werke nicht - wohl aber als Inspiration und Denktraining.

"Ziele durchdenken und definieren, Ressourcen abschätzen, eigene Stärken und Schwächen und die des Gegners analysieren - das können Manager heute noch von den alten Strategen lernen", sagt Berater Brunken.

Eine Strategie ordnet Kräfte, Mittel, Zeit, Raum und Methoden zu einer Leitidee des Handelns - und ist damit nichts anderes als ein effizienter Erfolgsplan, an dessen grundlegenden Komponenten - Was will ich? Was kann ich? Was tue ich? - sich seit Senecas Wollen-Können-Wagen nichts geändert hat.

Gerade die schlichte Direktheit der altertümlichen Sprache (Machiavelli: "Jede Unbill muss also so zugefügt werden, dass man keine Rache zu befürchten hat") macht die historischen Strategen attraktiv: "Die Dinge sind viel klarer als in einer betriebswirtschaftlichen Strategie mit 25 Seiten Zahlen und Tabellen", sagt Brunken.

So verwenden Unternehmensberater zur Simulation von Verhandlungen oder Markteintrittsstrategien die Technik des "War Gaming". Das Kriegsspiel wurde Anfang des 19. Jahrhunderts vom preußischen Hofkriegsrat George Baron von Reiswitz entwickelt.

"Dabei geht es nicht darum, Zinnsoldaten auf einem Filztuch zu verschieben, sondern die Dynamik realer Geschäftssituationen unter Berücksichtigung der Reaktion von Kunden und Wettbewerbern zu simulieren", sagt Hauke Moje, Partner im Bereich Corporate Development bei Roland Berger.

Auch das gleichzeitige Führen in mehreren dezentralen Märkten internationaler Konzerne lässt sich so üben - ganz im Geiste von Helmuth von Moltke ("Getrennt marschieren, vereint schlagen"), der verschiedene Truppenteile zu einer Schlacht zusammenbringen musste, die konkrete Umsetzung aber den nachgeordneten Offizieren überließ.

Denn in einem dynamischen Umfeld ist die herkömmliche starre Vorstellung von Strategie - Analyse, Strategieformulierung, Umsetzung - nicht mehr durchzuhalten. Strategische Führung ist heute ein Regelkreis immer neuer Entscheidungen unter dem Druck permanenter Unsicherheit.