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Umweltschutz

Gemeinsam stark

Von Brigitta Palass

Wie die neue BP Amoco mit dem Besten aus beiden Kulturen zum Aufsteiger wurde.

Der Shooting Star ist misstrauisch. Ein Sprung um rund 30 Plätze in drei Jahren ­ vorsichtig lässt die Konzernzentrale aus London anfragen, ob denn andere Mineralöl- und Petrochemiekonzerne auch so gut abschnitten? Nein? Der eigene Erfolg hat die Manager von BP Amoco offenbar überrascht.

Dabei haben Amerikaner und Briten, seit Anfang dieses Jahres verschmolzen, tatsächlich seit 1996 eine Menge in Gang gesetzt. Besonders für das interne Ökomanagement, das vor drei Jahren bei BP praktisch nicht existierte und bei Amoco erst in Ansätzen erkennbar war, vergaben die HUI-Prüfer gute Noten. Aber auch mit seiner Umweltpolitik, der Strategie zur Vermeidung von Störfällen und für sein externes Engagement sammelte der neue Ölgigant Punkte: insgesamt 283; mehr als doppelt so viele wie BP und Amoco zuletzt solo erzielt hatten.

Stimmt also die mathematische Formel, nach der Minus mal Minus Plus ergibt, auch im wirklichen Leben? "Nur bedingt", sagt Keith Harsham, Umweltmanager im Technologiecenter des Konzerns in Sunbury. "Aber weil ja beide Firmen nicht besonders gut dastanden, konnten wir ohne Präjudiz der einen oder der anderen Seite gemeinsam ehrgeizige Umweltziele formulieren."

Sir John Browne, seit 1995 CEO von BP und nun auch Chef der fusionierten Unternehmen, hatte für die zusammengefassten Aufgabenbereiche Gesundheit, Sicherheit und Umwelt eine ebenso klare wie anspruchsvolle Marschrichtung vorgegeben: keine Unfälle, keine Personenschäden, keine Umweltzerstörung.

Wenn BP Amoco dauerhaft seinen Unternehmenswert steigern wolle, so Sir Johns Credo, dann dürfe es keine Widersprüche zwischen der wirtschaftlichen Performance und den Standards für verantwortungsbewusstes Handeln geben. Im Gegenteil: Browne ist davon überzeugt, dass Erfolg auf beiden Gebieten nicht nur wichtig ist, sondern sich gegenseitig verstärkt. Selbst wenn die Null-Fehler-Quote eher ein ideelles Ziel ist ­ die Botschaft ist angekommen.

"Mit unserer Initiative 'Getting H(ealth) S(afety) E(nvironmental performance) right' haben wir eine lange Liste von fast 100 Schwachstellen in unseren verschiedenen Geschäftseinheiten diagnostiziert", erläutert Umweltexperte Harsham. Gleichzeitig identifizierten die Manager beider Konzerne allerdings auch die Best-Practice-Fälle bei BP und Amoco. "Sie sind", so Keith Harsham, "heute wichtiger Inhalt unserer HSE-Werkzeugkiste."

Anschließend formulierten die versammelten Umweltexperten 13 Aufgabenfelder, für die der Leiter jeder Business Unit in seinem HSE-Management verbindliche Ziele zu setzen hat. Ob die Vorgaben auch eingehalten werden, überprüfen Experten aus dem eigenen Haus wie auch externe Fachleute.

Jede der 126 Geschäftseinheiten muss außerdem dazu beitragen, die strategischen Ökovorgaben des Gesamtkonzerns umzusetzen. Prominentestes Ziel: Bis zum Jahr 2010 will BP Amoco seinen Ausstoß an sogenannten Treibhausgasen um 10 Prozent unter das Niveau von 1990 senken. Beim Kohlendioxid etwa steht die Marke dann nur bei knapp 36 Millionen Tonnen statt hochgerechneter 60 Millionen Tonnen, wenn alles so weiterliefe wie bisher.

Mittlerweile hat der Konzern ein vielbeachtetes System zum internen Handel von Emissionsrechten entwickelt. Geschäftseinheiten, die ihre Abgaswerte über Soll erfüllen, können das rechnerische Plus an ihre weniger erfolgreichen Kollegen verkaufen. Jede Business Unit kann so entscheiden, ob es kostengünstiger ist, in eigene Projekte zu investieren oder Emissionsrechte zuzukaufen.

Trotz dieser Erfolge gibt sich Umweltmanager Harsham bescheiden: "Wir wissen, dass wir noch viel lernen müssen."

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