Roche

Nebenwirkungen und Risiken

Von Heide Neukirchen und Brigitta Palass

4. Teil: Die Grenzen der Solostrategie

Doch will Humer überhaupt einen Richtungswechsel? Der Roche-Chef gilt weniger als großer Stratege denn als Mann der Tat: fleißig, detailverliebt, einer, der bei erster Gelegenheit das Jackett ablegt und die Ärmel hochkrempelt.

Am Insead hat der promovierte Jurist den Schliff für höhere Managementaufgaben erhalten, bei seinen früheren Arbeitgebern Schering-Plough und Glaxo die Pharmawelt aus der Operative kennen gelernt. Von seinen Untergebenen erwartet der Manager Planerfüllung und keinen Widerspruch.

Das ist nicht immer einfach, denn oft wissen die Mitarbeiter unter dem Duo Humer/Gerber nicht, wo es langgeht. Gilt nun noch die traditionelle Roche-Mixtur aus hohem wissenschaftlichen Anspruch und Nationalstolz? Oder schon die pragmatische Ausrichtung auf Kennziffern, Marktanteile und kleine flexible Einheiten weltweit?

Humers Scheu vor dem radikalen Bruch mit Roches glorreicher, inzwischen aber arg verblasster Vergangenheit dürfte stark mit dazu beigetragen haben, dass der heutige Konzernlenker bisher nur Teilerfolge vorzuweisen hat.

Gelungen ist fraglos die Eingliederung von Boehringer Mannheim in das Roche-Imperium; ohne viel Rücksicht auf nationale Empfindlichkeiten zwang Humer die Deutschen in den Roche-Verbund. Dank Boehringer stiegen die Baseler zum Weltmarktführer bei Diagnostika auf (6,9 Milliarden Franken Umsatz, 24 Prozent Anteil am Konzernumsatz).

Geglückt ist Humer gewiss auch die Übernahme der Biotech-Schmiede Genentech in den Vereinigten Staaten. Hier ging der Roche-Vorsteher genau umgekehrt vor. Er band das Unternehmen nur lose an den Konzern an und erhielt so die Kreativität der noch jungen Firma. Von dort stammen heute viele von Roches erfolgreichsten Medikamenten, etwa die Krebsmittel Herceptin und Mabthera/Rituxan.

Auf Humers Habenseite steht schließlich Roches Japan-Connection, der bevorstehende Mehrheitserwerb an der japanischen Firma Chugai. Formal ist die Liaison eine Übernahme, in der Realität eine Partnerschaft: Die 70 Jahre von Bedeutungslosigkeit geplagte Nippon Roche wird bei Chugai eingebracht, Name und Management der japanischen Firma bleiben. Die Schweizer avancieren mit dem Deal zur Nummer fünf im wichtigen, aber schwer zugänglichen japanischen Pharmamarkt.

Doch reichen solche Erfolge, um die Zukunft zu sichern? Viel spricht dafür, dass Roche, will es den Abstieg zum Nischenproduzenten vermeiden, nicht mehr lange die hoch geschätzte Solostrategie fahren kann.

Der Partner für eine Verbindung liegt fast vis-à-vis auf der anderen Rhein-Seite. Gerade erst hat die Deutsche Bank in einer umfänglichen Analyse dargelegt, welche Vorteile eine Fusion von Roche und dem Lokalrivalen Novartis hätte. Die Produktportfolios ergänzten sich aufs Harmonischste: Roches Führungsposition bei Krebsmedikamenten ließe sich etwa mit Novartis' Stärke bei Herz-Kreislauf-Mitteln kombinieren. Sogar die Posten haben die Banker schon verteilt - mit Humer als Chairman und Novartis-Chef Vasella als CEO.

Humer hält von solchen Gedankenspielen rein gar nichts: "Diese Euphorie der Megamerger kann ich nicht teilen. Die meisten wirken doch zuallererst innovationshemmend."

Gänzlich unbeeindruckt bleibt er von Untersuchungen, die zeigen, dass alle Megamerger in der Pharmabranche zu erheblichen Kosteneinsparungen geführt haben.

Gespräche über dieses Thema mit seinem Counterpart Vasella, der seine Roche-Beteiligung öffentlich als strategisches Investment deklariert hat, wehrt Humer ab. Novartis sei ein Konkurrent wie jeder andere. "Sollte sich ein sinnvolles gemeinsames Projekt ergeben", so Humer, "würden wir uns das anschauen. Bislang teilen wir uns mit Novartis nur die Aufbereitung unserer Abwässer."

Doch die nächste Fusionswelle in der Pharmabranche kündigt sich schon an. Weiter reichende Beziehungen, so von Schweizer zu Schweizer, ließen sich ja ganz zwanglos knüpfen. Beim nächsten Gartenfest zum Beispiel.

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