12.11.2014

Wenn Führungskräfte pflegen wollen

"Wir brauchen einen Wechsel von oben"

Von

"Heute hat jeder, der das macht, berechtigt Angst um seinen Job": Frank Husemann

Vor zwölf Jahren wurde bei Frank Husemanns Sohn die Kinderdemenz NCL diagnostiziert. Der Unternehmensberater reduzierte den Umfang seiner Arbeit, stieg in die Pflege ein und gründete eine Stiftung zur Erforschung der Krankheit. Ein Gespräch über die richtigen Prioritäten im Leben.

mm: Sie haben sich nach der schweren Erkrankung Ihres Sohnes entschlossen, Teilzeit zu arbeiten. Welche Erfahrungen haben Sie gemacht?

Husemann: Ich war bei einer internationalen Unternehmensberatung tätig. In diesem Geschäft gilt der Grundsatz: Up or out. 2002, als bei Tim die Kinderdemenz NCL diagnostiziert wurde, stand ich kurz vor der Partnerschaft im Unternehmen und musste mich entscheiden, wie es weitergehen soll. Die Pflege meines Sohnes nahm damals sechs bis acht Stunden am Tag in Anspruch, die ich persönlich für ihn da war; Tims Mutter und ich leben getrennt. Meinem damaligen Arbeitgeber hatte ich gesagt: Ich würde deshalb gerne auf 80 Prozent gehen. Innerhalb der deutschen Organisation gab es dafür viel Verständnis. International aber überhaupt nicht. Die haben mir gesagt: Du kannst gerne 80 Prozent machen, aber deine Ziele werden bei 100 Prozent bleiben müssen, um international vergleichbar zu sein. Das half mir natürlich null. Ich bin dann in das Management einer Firma eingestiegen, wo ich geregeltere Arbeitszeiten hatte als in der Beratung. Heute arbeite ich wieder als Berater, aber die Firma, bei der ich jetzt bin, ist flexibler und trägt mein Arbeitszeitmodell mit.

mm: Warum tun sich Arbeitgeber so schwer damit, ihre Führungskräfte bei Pflegemodellen zu unterstützen?

Husemann: Wenn man zehn beliebige Dax-Vorstände nehmen würde, dann würden alle wohl behaupten, dass sie sehr für Flexibilität sind. Aber von denen selbst tritt in einer solchen Situation keiner kürzer. Wenn eine Führungskraft das macht, bekommt sie kräftigen Gegenwind. Mehr Verständnis wird es es erst geben, wenn Menschen mit Vorbildcharakter das vorleben. Das bedarf bei den meisten aber wohl eines harten Einschnitts. Das war bei mir auch nicht anders: Wenn mein Sohn nicht erkrankt wäre, wäre ich auch nicht auf die Idee gekommen, etwas an meiner Arbeitssituation zu ändern. Es müsste insgesamt einen von oben vorgelebten Paradigmenwechsel geben - so dass man es als ganz normal empfindet, wenn etwa der CFO mittwochs nicht erreichbar ist, weil er seine Mutter pflegt. Im Grunde ist es doch egal, ob der unerreichbar beim 27. internationalen Abstimmungsmeeting sitzt oder zu Hause jemanden pflegt. Aber heute hat jeder, der das macht, berechtigt Angst um seinen Job.

mm: Es ist ja auch schwierig, eine Führungskraft von jetzt auf gleich zu ersetzen.

Husemann: Was machen Sie denn, wenn der Mitarbeiter tot umfällt? Dann ist er auch nicht mehr da. Das Unternehmen findet auch dann eine Lösung. Das ist ein Scheinargument. Leute sind ersetzbar. Immer. In der Gesamtheit wird man feststellen: Das ist kein Einzelthema. Wenn man 1000 Mitarbeiter hat, werden immer welche davon in einer solchen Situation sein. Eigentlich kann das ein Unternehmen nicht überraschen. Trotzdem wird immer geflickt und gebastelt, statt das Thema beherzt anzugehen.

mm: Warum haben Sie die Pflege Ihres Sohnes nicht delegiert?

Husemann: Da kommen wir in den Bereich der Moral. Wenn man nicht genug Zeit hat, weil der Job zu viel Zeit frisst, dann muss man so ein Kind ins Heim geben, klar. Für mich kam das nicht in Frage. In meinen Augen hatte ich diese Entscheidung schon viel früher getroffen, nämlich in dem Moment, in dem wir uns für ein Kind entschieden hatten. Den Umfang der Verantwortung, die man da annimmt, kennt man da noch nicht - und die kann auch Dimensionen einnehmen, mit denen man nicht gerechnet hat. Mein Sohn ist jetzt 20. Und wie bei anderen Kindern auch sind die ersten 20 Jahre prägend und wichtig. Die Bedeutung der Rolle der Eltern nimmt ab, je älter die Kinder werden. Mein Sohn war sechs, als er erkrankte. Diese Phase wollte ich intensiv begleiten. Ich wusste: Als Vater bin ich später weniger wichtig. Ich wollte mich nicht, wie so viele Menschen, später umdrehen müssen und sagen: super, jetzt bist du Vorstand und hast alle Intrigen überlebt, aber du hast dich nicht um dein Kind gekümmert. Und auch nicht um die anderen Kinder, die du vielleicht noch haben wirst. Heute habe ich zwei weitere Kinder, die fünf und sechs Jahre alt sind. Da stellt sich dieselbe Frage. Heute ist mein Sohn ein 24-Stunden-Pflegefall, und natürlich ist es toll, wenn ich bei ihm bin. Aber der Tag, den ich mit ihm verbracht habe, als er sieben Jahre alt war, der war viel wichtiger.

mm: Wie sieht Ihr Alltag heute aus?

Husemann: Mein Sohn ist heute rund um die Uhr pflegebedürftig. Ein Heim kann die Betreuung bei dieser Erkrankung mit den üblichen Betreuungsschlüsseln von vielleicht 5 oder 7 Pflegefällen auf einen Pfleger nicht schaffen - jedenfalls nicht seriös. Heime sind auf eine Eins-zu-Eins-Pflegesituation, wie mein Sohn sie braucht, nicht ausgelegt. Ich habe für ihn ein Pflegeteam aufgebaut, das rund um die Uhr für ihn da ist. Unser Haus ist in der Mitte geteilt: Meine Frau und die beiden kleinen Kinder auf der einen Seite, mein großer Sohn auf der anderen Seite. Es gibt zudem Platz für Pfleger und administrative Tätigkeiten. Es ist unter einem Dach, es gibt eine Tür, aber man kann diese Tür auch schließen. Es ist wichtig für die Familie, dass sich nicht alles und alle nur und ausschließlich der Pflegesituation unterordnen. Dann kämen alle anderen brutal zu kurz.

mm: Wie haben Sie Ihre Zeit aufgeteilt?

Husemann: Das ist im Grunde ein Optimierungsvieleck - darin befinden sich ja eigentlich alle Menschen, auch wenn es nur darum geht, Beruf, Familie und sonstige Interessen zu vereinbaren. Bei mir kommen halt noch die Pflege und die Stiftungsarbeit (siehe Kasten links) hinzu. Wenn man diese fünf Blöcke - Beruf, Familie, Pflege, Stiftung, Zeit für mich selbst - austariert, dann sieht man sofort: Man ist schlecht bedient, wenn man einen der Bereiche auf 100 Prozent setzt. Das kann nicht funktionieren. Ich arbeite nach wie vor 80 Prozent. Das lässt mir mehr Raum für den Rest. Wenn ich die freie Zeit, die mir zur Verfügung steht, dann auch wieder auf hundert Prozent setze, würde ich sagen: Die Familie und die Organisation der Betreuung für Tim sind mit je 40 Prozent dabei, die Stiftung mit rund 20 Prozent.

mm: Sie gehen da sehr strukturiert heran. Haben Sie das von Anfang an getan?

Husemann: Es ist ja typisch für Berater, strukturiert zu denken. Das geht natürlich nur teilweise. Es tut unheimlich weh, wenn man sieht, wie das eigene Kind leidet und welcher Weg vor ihm liegt. Vor 13 Jahren wurde die Diagnose gestellt. Und man weiß: Es geht immer weiter bergab. Wir - mein Sohn und ich - haben jetzt die Hälfte des Weges miteinander zurückgelegt. Mit 30 bis 35 Jahren wird sein Leben enden. Und das wusste ich von Anfang an. Wenn man so einen Weg vor sich hat, hat man im Grunde keine andere Chance, als das sehr strukturiert anzugehen - man kann sich nicht, wie in den meisten Pflegekonstellationen, mit Behelfslösungen über die Runden retten.

mm: Die Stiftung haben Sie bereits ein Jahr nach Tims Diagnose gegründet. Hat sie Ihnen auch geholfen, mit Ihrer Hilflosigkeit fertig zu werden?

Husemann: In den ersten zwei, drei Jahren schon. An eine solche Diagnose kann man so rational herangehen, wie man will: Die emotionale Verarbeitung kostet Zeit. Die Stiftung hat mir ein wenig geholfen, indem sie mir das Gefühl der Hilflosigkeit genommen hat. Ich konnte etwas tun! Nach einer Weile musste ich aber erkennen, dass die Entwicklung eines Medikamentes selbst im idealen Fall sehr viel Zeit kostet. Zu viel Zeit, um Tim noch helfen zu können. Man sieht ein: Es wird realistisch keine Lösung innerhalb der nächsten zehn Jahre geben. Wir haben bis heute keine gefunden. Und für das eigene Verarbeiten hilft es einem dann nichts mehr. Der Schritt, etwas zu tun, ist gut, und er hilft hoffentlich anderen. Aber die ursprüngliche Motivation ist ja, dass man einem Menschen helfen möchte. Und man muss erkennen, dass das nicht mehr geht. Das begreift man nach zwei, drei Jahren. Dann muss man sich anderen Fragen stellen: Wie geht man mit dem Thema Tod um? Und mit dem Thema Loslassen? Das muss man lernen: Einen Menschen loslassen. Das stellen die meisten Menschen viel zu spät fest - etwa wenn sie ihre Eltern verlieren und es sehr bedauern, nicht mehr Zeit mit ihnen verbracht zu haben.

mm: Da hat man wahrscheinlich trotzdem das Gefühl: es ist wenigstens die richtige Reihenfolge. Bei einem Kind ist das anders.

Husemann: Ja, aber es kommt doch oft unerwartet, wenn man seine Eltern verliert. Und dann bereut man, sich nicht darauf vorbereitet zu haben. Ich war 30 Jahre vor dem Ende damit konfrontiert: Du musst loslassen. Du wirst nicht helfen können. Man muss sich darauf einrichten. Das Engagement für die Stiftung gibt mir aber immer noch viel. Denn: Im normalen Job ist jeder von uns jederzeit ersetzbar. Die Stiftung aber würde es ohne mein und das Engagement von anderen nicht geben. Da ist man nicht ohne weiteres ersetzbar. Meine Zeit dort ist gut investiert.

mm: Sind Sie je an einem Punkt gewesen, an dem Sie gedacht haben: Ich schaffe das nicht mehr? Ich kann nicht mehr?

Husemann: Nein. Man weint natürlich. Aber dass man sagt: Ich schaffe es nicht mehr? Nein. Ich hatte ja keine Alternative. Das stand nie zur Diskussion.

mm: Wie haben die Erkrankung Ihres Sohnes und die intensive Pflege Sie persönlich verändert?

Husemann: Ich glaube, der Spruch "Man wächst mit seinen Aufgaben" trifft es ganz gut. So ist zum Beispiel das Thema Endlichkeit für mich viel natürlicher geworden, da ich gezwungen war und bis heute bin loszulassen. Mein Kind wird vor mir gehen. Aber wenn mein Sohn heute geht, dann bleibe ich nicht zurück mit dem Gefühl, etwas falsch gemacht zu haben. Ich kann es nicht ändern. Ich habe lernen müssen, dass die Frage "Warum?" einen überhaupt nicht weiter bringt. Auch lebe ich mein Leben heute sicher bewusster und intensiver. Viele Dinge werden einfach in ihrer Bedeutung relativiert.

mm: In jüngster Zeit hat die Ice Bucket Challenge Furore gemacht - Prominente und Normalbürger übergossen sich vor laufender Kamera mit eiskaltem Wasser, um auf die Krankheit ALS aufmerksam zu machen. Was halten Sie von solchen Aktionen?

Husemann: Ich wäre gern selbst auf die Idee gekommen! Denn die Idee ist genial, und es ist klasse, dass das dann so eine Dynamik gewonnen hat. Man muss Charity mit Spaß verknüpfen. Oft werden karitative Engagements nur unterstützt, wenn auch der Unterstützende etwas davon hat. Spaß ist dabei eine wichtige Komponente.

mm: Die NCL-Stiftung hat ein respektables Netzwerk. Wie baut man so etwas geschickt auf?

Husemann: Langsam. Das ist über mehr als zehn Jahre gewachsen. Und man muss gut überlegen, wie man seine Prioritäten setzt und wie man sich positionieren will. Wir machen uns viele Gedanken darüber, wie wir sicherstellen können, dass alle Gelder gut investiert sind - das geht hin bis zu der Frage, wie groß Umschläge für Einladungen zu unseren Events sein müssen, damit wir kein Porto verschwenden. Und natürlich muss die Stiftung eine hohe Authentizität haben. Die mitleidsorientierte Donnerstagsnachmittagsshow im Fernsehen wird der Zielsetzung der Stiftung nicht gerecht. Und es bringt auch nichts. Auch irgendwelche schillernden Möchtegern-Promis passen nicht zu uns. Die NCL-Stiftung hat das Glück von einigen sehr beeindruckenden Personen unterstützt zu werden. Die wenigsten machen davon ein großes Aufheben. Sie helfen aus Überzeugung mit. Sie wissen aber auch sehr gut, um was es bei der Stiftungsarbeit geht, wo die Forschung steht und warum sie die Stiftung fördern. Einer der prominenten Unterstützer ist der Schauspieler Jan Josef Liefers. Ohne die Mithilfe solcher Menschen fehlte es an der nötigen Glaubwürdigkeit und wäre die Stiftung nicht dort, wo sie heute ist.

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