Donnerstag, 24. August 2017

Interview mit Otto-Chef Alexander Birken "Wir brauchen eine andere Geisteshaltung"

Alexander Birken
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    Alexander Birken ist Vorstandschef der Otto Group. Zuvor war er als Konzern-Vorstand für die strategische Weiterentwicklung verschiedener Firmen der Gruppe verantwortlich. Birken ist sei 1991 bei Otto tätig.

Auf der Vorstandsetage beim Versandhandelsriesen Otto kracht es gewaltig. Das liegt aber weniger am neuen Chef Alexander Birken, der zu Jahresbeginn Hans-Otto-Schrader abgelöst hat, sondern an der Modernisierung der Firmenzentrale. Das Bohren und Hämmern ist ohrenbetäubend, doch Birken ist standhaft. Sich in ein ruhigeres Nebengebäude zu fliehen, kommt für ihn nicht infrage. Denn Birken will Zeichen setzen und als Vorbild nicht nur die Kultur verändern, sondern gleich das ganze Unternehmen.

manager magazin: Herr Birken, folgt man Ihrer Vita, haben zweieinhalb Jahre in den USA ausgereicht, um Sie zum notorischen Optimisten zu machen. Und nur so dürfte sich Ihr Ziel erklären, einen Traditionskonzern wie Otto zum "Sehnsuchtsort" machen zu wollen, wie sie es mal in einem Vortrag postuliert haben.

Alexander Birken: Ein Optimist bin ich seit Kindesbeinen an, aber der amerikanische Grundoptimismus hat mich schon sehr geprägt. Wir waren schon im Silicon Valley unterwegs, als sich noch niemand für Start-ups interessiert und Journalisten dort WGs gegründet haben.

mm.de: Trotzdem wirkt Otto mit seinen weit über 100 Einzelgesellschaften im Vergleich zu Amazon Börsen-Chart zeigen, das heute kassenlose Supermärkte und morgen fliegende Warenhäuser entwickelt, eher träge.

Birken: Wahrscheinlich, weil man Konzernen mit Tradition nur den Status Quo zutraut. Dabei sind wir Weltmeister der Transformation. Wir haben bei uns eine ungemeine Aufbruchsstimmung erzeugt und sind dabei, die Hierarchiepyramide auf den Kopf zu stellen. Es gibt sich selbst organisierende Innovationstage und Kollegen diskutieren offen über Ränge und Positionen hinweg. Das wäre vor fünf Jahren noch undenkbar gewesen. Ich werde oft nach meinen Vorstellungen für eine richtige Lifetime-Balance gefragt, aber ich denke gar nicht in solchen Kategorien. Das, was ich tue, muss mein Leben sein und ich muss es von Herzen gerne tun. Dieses Gefühl wollen wir im ganzen Konzern erzeugen. Die Mitarbeiter sollen hier arbeiten, weil sie Maßstäbe setzen wollen.

mm.de: Jeder Konzern predigt den Kulturwandel, meist hält sich die Veränderung jedoch in Grenzen. Wer, wie Allianz-Chef Bäte, zu viel auf einmal erreichen will, läuft Gefahr, den Rückhalt zu verlieren.

Birken: Die digitale Transformation hat zwei Komponenten, eine technologische und eine kulturelle. Der technologische Wandel ist für große Konzerne aufgrund der kostenintensiven IT-System und Softwarelösungen nicht einfach. Der kulturelle Wandel ist genauso wichtig, aber vielleicht noch schwieriger umzusetzen. Meist sind Menschen ja nicht konditioniert, offen und bereit für etwas Neues zu sein. Und wir haben bereits in den letzten Jahren viele unserer 50.000 Menschen in der Gruppe klargemacht, dass Veränderung etwas Gutes ist. Das ist ein Hardcore-Führungsthema...

mm.de: ...und da reicht es wohl kaum, die Krawatte abzulegen den Mitarbeiter das Du anzubieten.

Birken: Klar. Das mit dem "Du" wurde in den Medien sehr pointiert aufgegriffen, ist aber nur ein äußeres Zeichen eines inneren Wandels. Es geht nicht darum, dass wir uns alle liebhaben und alles cosy ist, es geht um Offenheit, Transparenz und Collaboration. Der Vorstand muss ein Vorbild sein und wird sehr genau beobachtet. Wir müssen anfassbar sein und vorleben, dass jeder Mitarbeiter seine Verantwortung für das Unternehmen trägt, dass das Überspringen von Hierarchieebenen kein Loyalitätsproblem ist.

mm.de: Wie weit sind Sie noch von Ihrem Idealbild entfernt?

Birken: Wir haben unser neues Leitbild, gemeinsam Maßstäbe zu setzen, nicht abgeschottet im Vorstand entwickelt, sondern viele tausend Mitarbeiter eingebunden. Wir haben bereits ein sehr hohes Energieniveau im Konzern. Ein Idealbild werden wir aber nie erreichen. Wandel ist ein dauerhafter Prozess. Die Generation Y irritiert mit ihren Wünschen an das Arbeitsumfeld ältere Kollegen und die nächste Generation wird wieder andere Vorstellungen haben.

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