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Management by Objectives

Führen ohne Ziele

Von Christian Stein

3. Teil: Maßgeschneiderte Zielsysteme

Mangelnde Korrelation von kollektiven und individuellen Zielen birgt für die Akzeptanz des Systems großes destruktives Potenzial. Weicht die durchschnittliche individuelle Zielerreichung in einem schlechten Geschäftsjahr deutlich positiv vom Unternehmensergebnis ab, kann eine Firma kaum erklären, warum sie hohe Boni auszahlt. Die Frage, ob eine "Nachsteuerung" möglich ist, mag diskutiert werden. Allein das reicht aus, um das Vertrauen in das System grundsätzlich zu erschüttern.

Irrtum 3: Vergütung individueller Ziele fördert Visionen
Ziele sollten nicht strikt vorgegeben, sondern zwischen Mitarbeiter und Führungskraft vereinbart werden - so eine häufige Empfehlung. Das helfe, Ziele realistisch zu gestalten und das Commitment zu erhöhen. Doch Zielvereinbarungsgespräche werden durch die Kopplung an die Vergütung zu Gehaltsverhandlungen. Es ist rational und ganz natürlich, dass sich ein Mitarbeiter dabei weniger darum sorgt, was für die Firma als Ganzes gut ist, als darum, wie er sein individuelles monetäres Ergebnis optimieren und möglichst niedrige Ziele vereinbaren kann. Herausfordernde Ziele lassen sich so kaum erreichen.

Irrtum 4: Zielsysteme können maßgeschneidert werden
Individuelle Ziele müssen individuell erreichbar sein und können somit nur Bereiche betreffen, die der Mitarbeiter hinreichend beeinflussen kann. Die Folge ist oft eine Optimierung des eigenen Bereichs auf Kosten anderer. Dieses Defizit wird immerhin häufig erkannt, die Lösung scheint gleich parat: eine "maßgeschneiderte" Kollektivierung und Vernetzung von Zielen. Doch dies erhöht den Systemaufwand gerade in großen Unternehmen massiv. Und zahlreiche Kompromisse sind nötig, um die Zahl der Ziele nicht zu groß werden zu lassen.

Fazit

In Zeiten hohen Kostendrucks stellen Unternehmen alles rigoros auf den Prüfstand. Doch beim Zielemanagement leisten wir uns aufwendige Systeme, ohne den Ertrag belegen zu können - ja, ohne auch nur nach dem Ertrag zu fragen. Ein Verzicht auf diese Systeme würde vermutlich kaum zu einem Verlust führen - weder materiell noch in der Führungskultur. Im Gegenteil, es würden Ressourcen frei, sich auf Führungsinstrumente zu konzentrieren, deren Ertrag sich besser belegen und steuern lässt.