Consulting

Berater unter Druck

Von Christoph Lechner, Nicola Gesing, Markus Kreutzer und Günter Müller-Stewens

4. Teil: Individuelle Entlohnung

6. Aufstiegschancen sinken

Laut eines bekannten Bonmots arbeiten Berater nicht für ein Unternehmen, sondern für ihre Karriere. Die Aussicht, Partner zu werden, ist nach wie vor einer der stärksten Anreize, um die Ochsentour durch die einzelnen Hierarchiestufen auf sich zu nehmen. Angesichts der deutlich geschrumpften Wachstumsraten der Beratungen dauert es heute aber deutlich länger, bis selbst hervorragende Nachwuchskräfte an die Spitze rücken.

Die Karrierechancen dieser Talente würden sich verbessern, wenn die Beratungen auch auf der obersten Führungsebene das Prinzip "up or out" konsequent anwenden würden, dem zufolge Mitarbeiter innerhalb einiger Jahre entweder auf Grund guter Leistungen aufsteigen oder das Unternehmen verlassen. Doch Partnern fällt es häufig schwer, diese Linie auf der eigenen Hierarchiestufe konsequent anzuwenden; niemand zwingt gern seinesgleichen, den Partnerstatus aufzugeben.

Die Folge sind schlechtere Aufstiegschancen; deutlich mehr als die Hälfte der Befragten beklagen dies in unserer Untersuchung. Konnte früher ein Berater bei herausragender Leistung nach sieben bis acht Jahren in das Partnerkollegium gelangen, sind es mittlerweile im Schnitt zehn bis zwölf Jahre - in Einzelfällen sogar noch mehr.

7. Individuelle Entlohnung

Gleichzeitig ändert sich auch die Art, wie die Partner den Unternehmensgewinn untereinander aufteilen. Zwei Modelle konkurrieren dabei miteinander (sie werden aber zum Teil auch kombiniert): Entweder hängt die Entlohnung ausschließlich von der jeweiligen Leistung eines Beraters ab; je mehr Klienten ein Partner betreut und je profitabler die Geschäftsbeziehungen sind, desto höher ist sein individueller Verdienst. Oder alle erhalten ihr Geld aus einem großen gemeinsamen Topf; jeder Partner bekommt dabei in etwa gleich viel, diejenigen mit der größeren Berufserfahrung bis zu einer bestimmten Stufe etwas mehr als die Übrigen.

Unsere Studie zeigt nun, dass die individuelle Entlohnung auf dem Vormarsch ist, zwei Drittel der Befragten bestätigten diesen Trend. Dies hat gravierende Folgen für das Verhalten der Partner gegenüber den Klienten. Herausragende Starberater profitieren und erhöhen den Druck auf weniger produktive Kollegen. Es ändert sich auch die interne Kultur, die Bereitschaft zur Kooperation sinkt.

In Extremfällen werden Partner sich auf Risiken einlassen, die sie anderenfalls wohl nicht eingegangen wären. Die Folgen für ein partnergeführtes Unternehmen können zerstörerisch sein - wie der Zusammenbruch der amerikanischen Wirtschaftsprüfung Arthur Andersen im Zuge der Bilanzskandale in den Jahren 2001 bis 2002 (Stichwort Enron und Worldcom) eindrucksvoll belegt.

Fazit

Wie unsere Studie zeigt, befindet sich die Beratungsbranche in einem tief greifenden Wandel. Auch wenn noch nicht im Detail klar ist, wie die Entwicklung aussehen wird, so zeichnet sich bereits heute der Trend hin zu mehr Differenzierung und Spezialisierung ab. Vielfalt wird Einheitlichkeit ersetzen. Gute Aussichten also für Beratungen, die sich selbst den richtigen Rat geben - und ihn auch umsetzen.