Consulting

Berater unter Druck

Von Christoph Lechner, Nicola Gesing, Markus Kreutzer und Günter Müller-Stewens

McKinsey, Roland Berger und Co. müssen laut einer Studie der Universität St. Gallen ihr Geschäftsmodell überprüfen. Spezialisten nehmen den Generalisten Marktanteile weg; die Aufstiegschancen junger Berater verschlechtern sich.

Das einst so glänzende Image der Beratungsbranche hat Kratzer bekommen: Die Verwicklung in Unternehmenskrisen (zum Beispiel McKinsey bei Swissair), die Debatte um hohe Honorarsätze bei öffentlichen Aufträgen (etwa Roland Berger bei der Bundesagentur für Arbeit) und um Netzwerke von Beratern (wie von BCG in der Private-Equity-Szene) haben kritische Diskussionen über die Rolle der Consultants ausgelöst. Auch wirtschaftlich sind die Zeiten schwieriger geworden. Von zweistelligen Wachstumsraten wie in den 90ern waren die Unternehmen in den vergangenen Jahren weit entfernt.

Viele Beratungen überprüfen daher derzeit ihr Geschäftsmodell und arbeiten an einer Neuausrichtung. Für uns war dies Anlass, die Branche und ihre künftige Entwicklung mit Hilfe einer Umfrage genauer zu untersuchen.

Insgesamt 186 Beratungsunternehmen aus Deutschland, der Schweiz und Österreich haben Anfang 2005 den von uns entworfenen Fragebogen beantwortet; zusätzlich haben wir Experten aus der Beraterszene und deren Klienten interviewt.

Wir haben uns dabei auf die Themen Positionierung und Wettbewerb, das Verhältnis zwischen Klient und Berater, Serviceleistungen, Geschäftsprozesse sowie Personalführung konzentriert. Wir konnten so sieben wichtige Trends herausarbeiten.

1. Zwang zur Differenzierung

Mehr als 70 Prozent der befragten Unternehmen sehen die Notwendigkeit, sich stärker von der Konkurrenz zu differenzieren. Die Gründe sind vielfältig: Zum einen nimmt der Wettbewerbsdruck zu, weil die Budgets der Kunden für externe Beratung nur wenig wachsen; zum anderen sind mit konzerninternen Beratungen kompetente Konkurrenten entstanden (etwa bei Siemens oder der Deutschen Telekom). Zusätzlich drängen Billiganbieter mit standardisierten Lösungen für ausgewählte Probleme auf den Markt.

Außerdem wird es schwieriger, gleichzeitig Spitzenleistung beim Branchen-Know-how und bei der Beratung in funktionalen Bereichen wie Strategie oder Marketing zu bieten. Breit aufgestellte Generalisten sind verstärkt mit fokussierten Wettbewerbern konfrontiert, gegen die sie oft nicht die besten Karten haben.

So erklärte uns der Finanzvorstand einer deutschen Bank, dass für ihn solche Alleskönner im Investmentbanking keine entscheidende Rolle mehr spielten. Nur noch Spezialisten (wie zum Beispiel Mercer Oliver Wyman, eine Beratung für Finanzdienstleistungen und Risikomanagement) seien in der Lage, in diesem sich rasch verändernden Geschäft sinnvoll Rat zu geben.

Für Spezialisten ist es heute einfacher, ein eigenes Profil zu entwickeln. Dienstleistungen, die vor 10 oder 20 Jahren kaum ein Kunde nachfragte oder die gar nicht existierten, sind mittlerweile zu respektablen Geschäften herangewachsen (beispielsweise Beratung für Hedgefonds oder die Suche nach Mitgliedern für Aufsichtsräte).