Montag, 17. Dezember 2018

Holzmann Ein Konzern rutscht in die Krise

Das 150. Jahr von Holzmann, Ende Oktober gefeiert, könnte auch das letzte sein. Grossmannssucht und Mismanagement liess den einstigen Branchenprimus in die Krise rutschen. Seit Jahren werkelt Holzmann an der Sanierung.

Dreieinhalb Monate vor Vertragsende schickte der Holzmann-Aufsichtsrat den langjährigen Vorstandschef Lothar Mayer in Pension und hievte Heinrich Binder auf den Chefsessel. Auf den Branchenneuling wartete damals, im März 1998, bereits eine Herkulesaufgabe. Der Jurist sollte die "radikalste Restrukturierung" schaffen, die, so das britische Investmenthaus Flemings, "Europas Baubranche je gesehen hat".

Egozentrische Großmannssucht und geballtes Mismanagement haben Holzmann in diese Lage gebracht. Mayer-Vorgänger Hermann Becker steigerte sich zum Ende seiner 12jährigen Amtszeit in einen wilden Kaufrausch: Der Senator ehrenhalber stieg beim Kesselbauer Steinmüller ein und griff sich den kleineren Wettbewerber Held & Francke. Zudem trieb der gelernte Bauingenieur die Expansion durch Firmenkäufe in Frankreich, Holland und Spanien voran.

Ergebnis der frohgemuten Wachstumspolitik: Das Bauvolumen verdoppelte sich, rund 800 Firmen unterschiedlichster Größe und Güte tummelten sich unter dem Holzmann-Dach. Auf die Rendite allerdings achtete in dem unübersichtlichen Geflecht niemand so recht.

Zum Lohn für seine Aufbauleistung durfte sich Becker 1992 mit dem Posten des Aufsichtsratsvorsitzenden schmücken, den zuvor stets der 25-Prozent-Aktionär Deutsche Bank gestellt hatte. Beckers langjähriger Vorstandskollege Mayer verwaltete fortan das marode Erbe. Der selbstherrliche Techniker verschob die überfällige Restrukturierung ein ums andere Mal und trieb so den Holzmann-Karren immer tiefer in den Morast. Der Konzern wurde bevorzugte Spielwiese für kreative Bilanzkosmetiker.

Am Ende der leidvollen Becker-Mayer-Ära hatte Holzmann die einst üppigen stillen Reserven von rund fünf Milliarden Mark fast vollständig aufgezehrt, der Börsenkurs stürzte ins Bodenlose.

Skurrile Auslandsabenteuer, teure Versuchungen

Wie blauäugig und selbstverliebt das Holzmann-Management vorging, zeigte sich vor allem bei skurrilen Auslandsabenteuern. Die Töchter und Beteiligungen in Frankreich und Thailand wurden zu Milliardenlöchern.

Im Inland erlag das Management einer Versuchung, die noch teurer kam. Geleitet von dem Gedanken, eine komplette Wertschöpfungskette aufzuziehen - von der Grundstückserschließung bis zu Verkauf oder Vermietung -, stieg Holzmann groß in das Immobilien-Projektgeschäft ein.

Dumm nur, daß es den Frankfurtern auf diesem schwierigen Terrain an Expertise mangelte und daß sie es an zentraler Steuerung fehlen ließen. So drehten bald auch die am Umsatz beteiligten Bezirksfürsten in den Niederlassungen kräftig mit am großen Rad. Als dann Mitte der 90er Jahre der Immobilienmarkt kippte und aus der Wert- eine Verlustschöpfungskette wurde, war es zum Gegensteuern zu spät.

Erst im April 1996 rang sich der Vorstand zu einem peinlichen Eingeständnis durch: Für marode Projekte mußten Verlustübernahmen und Risikovorsorge von knapp einer halben Milliarde Mark verbucht werden. Finanzvorstand Michael Westphal wurde flugs verabschiedet, in der Folge versuchte sich Mayer am Krisenmanagement.

Doch dessen Notprogramm blieb ohne Wirkung. Im Gegenteil: Alles kam noch schlimmer. Die Holzmann-Renditen brachen auf breiter Front ein. Um den Aktionären eine ausgeglichene Bilanz präsentieren zu können, mußten 1996 eine Milliarde Mark an operativen Verlusten und korrigierten Wertansätzen aus der Substanz ausgeglichen werden.

Überforderte Vorstände

Nach diesem erneuten Debakel merkte die Deutsche Bank endlich, daß Aufsichtsratschef Becker sowie Vorstandschef Mayer und dessen Altherrenriege hoffnungslos überfordert waren. Am 10. April 1996 löste Carl-Ludwig von Boehm-Bezing, der die Interessen des Geldhauses im Holzmann-Aufsichtsrat vertrat, Becker als Chefkontrolleur ab und nahm sich gleich des Problems Mayer an: Vorschläge, dessen Fünf-Jahres-Vertrag um ein Jahr zu verlängern, lehnte er brüsk ab.

Dann sandte Deutsch-Banker Headhunter aus, den richtigen Mann zu suchen. Am Ende fiel seine Wahl auf einen alten Bekannten: Heinrich Binder.

Dem war Boehm-Bezing schon bei der Metallgesellschaft (MG) begegnet. Prädikatsjurist Binder hatte dort seine Managerkarriere in der Rechtsabteilung begonnen, bis der spätere MG-Chef Heinz Schimmelbusch auf ihn aufmerksam wurde. Schimmelbusch merkte schnell, daß der zurückhaltende Westfale mehr konnte als Paragraphen zu wälzen. Binder, als Reserveoffizier Disziplin und Gehorsam gewöhnt, stieg zu Schimmelbuschs treuestem Gefolgsmann auf, brachte es bis zum Vorstand für Industriebeteiligungen und Chef der damaligen MG-Tochter Kolbenschmidt.

Ironie der Geschichte: Als Ende 1993 über das Schicksal der Metallgesellschaft entschieden wurde, gehörte Boehm-Bezing zu denen, die für die Ablösung des Vorstandsmitglieds Binder sorgten. Dieser sollte sich fortan nur noch um den Automobilzulieferer Kolbenschmidt kümmern.

Kaum Zeit zur Sanierung

Lange fiel es Binder schwer, das Image des willfährigen Schimmelbusch-Protegés loszuwerden. Am Ende überzeugte er die Kritiker: In nur drei Jahren schaffte er bei Kolbenschmidt in Neckarsulm den Turnaround.

Soviel Zeit bleibt ihm an neuer Wirkungsstätte kaum. Schon bald nach seinem Amtsantritt am 19. September wurde ihm klar, was alles auf ihn zukommt: Ein erneuter Milliardenverlust mußte in der Bilanz 1997 versteckt werden; Hochtief schien zudem auf bestem Wege, den schwer angeschlagenen Konkurrenten bei den Kooperationsgesprächen über den Tisch zu ziehen. Und weil jeder verlorene Tag neue Löcher in die dünne Finanzdecke riß, mußte Binder die Sanierung des operativen Geschäfts sofort anpacken.

In diesem Mehrfronten-Einsatz blieben selbst Interessenkonflikte mit dem Großaktionär Deutsche Bank nicht aus. Der neue Vorstandschef wollte in seiner ersten Bilanz gleich sämtliche Risiken - mehr als eine Milliarde Mark - offenlegen, auch auf die Gefahr eines Verlustabschlusses. Sein Oberaufseher pochte dagegen auf ein formal ausgeglichenes Ergebnis.

Einen deutsch-amerikanischen Konzern wollten Binder und die nach dem Desaster im Projektgeschäft komplett ausgewechselte Führungsmannschaft in den vergangenen Monaten schneidern. Doch nach den Sanierungsbemühungen ist die Kasse ziemlich leer.

Immerhin ist der Aktionärskreis neu aufgestellt: Der Konkurrent Hochtief AG stört den Umbau nicht mehr mit eigenen Machtgelüsten. Seit Ende 1998 ist die belgische Gevaert-Gruppe mit 24,6 Prozent mit von der Partie, ihr Lenker André Leysen Mitglied im Holzmann-Aufsichtsrat. Ihr Paket schnürte die Gruppe aus der Übernahme eines Anteils von 15 Prozent der Hochtief AG und dem Erwerb von 4,1 Prozent aus der 25 Prozent-Schachtel der Deutschen Bank. Hochtief erhielt im Gegenzug 1998 Holzmann-Wandelanleihen.

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