21.04.1999
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Deutsche Bank
Traurige Bilanz

Von Arno Balzer und Winfried Wilhelm

Jürgen Krumnow, oberster Controller des Frankfurter Finanzriesen, muß vorzeitig gehen. Sein Vertrag wird nicht verlängert. Aufsichtsräte und Vorstandskollegen halten Krumnow für überfordert. Er hinterläßt der Bank eine Art Taschen-Buchhaltung.

Topmanager der Deutschen Bank lebten jahrelang in einer heilen Welt, die Veteran F. Wilhelm Christians (77) einmal so beschrieb: "Wer einen Fehler macht, wird freundschaftlich am Ohr gezupft." Vor allem Vorstände konnten anstellen, was sie wollten – um ihren Job brauchten sie nicht zu bangen.

So wurden Georg Krupp (62) und Ulrich Weiss (62), beide für das Schneider-Debakel mitverantwortlich, im vergangenen Jahr ehrenvoll verabschiedet. Und Ronaldo Schmitz (60), dem die Beinahepleite der MG und das Missmanagement im Investmentbanking angekreidet werden, wechselt erst zur Hauptversammlung 2000 planmäßig auf das Altenteil.

Auf die lebenslange Beschäftigungsgarantie kann künftig kein Topmanager mehr bauen. Diese Erfahrung macht gerade Bilanzchef Jürgen Krumnow (54). Er war schon als Lehrling bei der Deutschen Bank, seit 1988 sitzt er im Frankfurter Olymp. In der Öffentlichkeit wurde der gebürtige Schlesier zeitweilig als Nummer eins gehandelt.

Jetzt muß er gehen. Oberaufseher Hilmar Kopper (64) und sein Ratskollege Ulrich Cartellieri (61) sind nicht gewillt, Krumnows Vertrag – er läuft Ende März 2000 aus – zu erneuern. Ein in den Bankannalen revolutionärer Vorgang.

Aufsichtsräte und Vorstandskollegen halten den Chefcontroller, der zeitweilig auch das Finanzressort und das Riskmanagement leitete, für überfordert. In seiner langjährigen Amtszeit hätte Krumnow kein innovatives und aussagefähiges Zahlenwerk zustande gebracht. Überdies habe er die von Vorstandssprecher Rolf-E. Breuer (61) verordnete Reform der Bank gebremst und gegen die Übernahme von Bankers Trust gemosert. Die außereuropäischen Aktivitäten der Bank waren dem Bilanzmann mit hanseatischem Habitus stets suspekt.

Als sich die Spitzenkräfte von Deutscher Bank und Bankers Trust am letzten Februar-Wochenende zu einer Planungssitzung in New York versammelten, beklagten sie sich bitter über das Chaos im Controlling. Zu langsam, zu abstrakt, zu intransparent, lauteten die Vorwürfe.

Der Name des Verantwortlichen fiel in der Runde nicht, aber jeder wußte, wer gemeint war: Jürgen Krumnow. Der konnte sich allerdings nicht wehren; er fehlte, ebenso wie der zuständige Bereichsvorstand Manfred Timmermann (62), wegen Krankheit.

Die Kritik der Kollegen signalisiert ein ernstes Problem. In ihrem Selbstverständnis will die Deutsche Bank Global Player sein und als Multispezialist mit den Besten der Welt konkurrieren. Das aber setzt Spitzenklasse bei den Ressourcen voraus.

Die Frankfurter brauchen – von einem hochqualifizierten Topmanagement abgesehen – die beste Informationstechnologie und das modernste Steuerungsinstrumentarium, sprich Controlling, Riskmanagement und Treasury (Finanzierung und Liquiditätssteuerung).

Vorstände müssen täglich wissen, wo der Konzern steht und wohin er sich bewegt, wo die Erträge anfallen und die Kosten, wie volatil und riskant das Geschäft ist. Ein solches Melde- und Frühwarnsystem existiert in der Deutschen Bank allenfalls rudimentär.

Kaum zu glauben, aber wahr: Eine funktionierende konzernweite Kundenerfolgsrechnung von unten nach oben fehlt. Mit viel Getöse haben die Frankfurter ein Relationship-Management für ihre Firmenklientel eingeführt. Doch das nützt wenig, wenn die Bank ihre Kundenverbindungen nicht richtig kalkulieren kann; wenn Krumnows Truppen den Betreuern nicht genau belegen können, mit welchen Produkten sie bei Siemens oder BASF wieviel verdienen.

Eine Art Taschen-Buchhaltung regiert. So operieren Unternehmensbereiche und Geschäftsfelder mit völlig unterschiedlichen Meßgrößen. Mal ist es die Eigenkapitalrendite, dann der Return on Assets; mal sind es Kennziffern vor, dann nach Steuern. Und alles wird hinter dem schwammigen Begriff Performance versteckt.

Wenn Manager mit getrennten Vorlagen zur gleichen Problematik in den Meetings diskutieren, zweifelt jeder die Zahlen des anderen an. Von diesem Durcheinander blieben selbst Vorstandssitzungen nicht verschont.

Die Deutsche Bank hat in der Vergangenheit riesige Anstrengungen unternommen, das Chaos zu beseitigen. Doch die Bewährung in der Praxis steht noch aus.

So haben Krumnow und seine Crew traditionelle Kenngrößen wie die Eigenkapitalrendite weiterentwickelt und für eine bessere Kapitalallokation RAROC eingeführt, die risikobereinigte Rendite auf das ökonomische Kapital.

Um den Shareholder Value zu messen, bastelten Breuer und seine strategischen Planer zusätzlich an Discounted-Cash-flow-Modellen, ergänzt um das sogenannte Economic-Profit- Konzept. Beide Verfahren sollen messen, inwieweit die Deutsche Bank mit ihren einzelnen Aktivitäten Werte schafft oder vernichtet.

Breuer geht es nicht um Zahlenspielereien. Er braucht ein einheitliches Managementinformationssystem, um zu erkennen, wie er die Bank aus dem Performancetief herausführen kann.

Das tut bitter not: In der Marktkapitalisierung rangierten die Frankfurter 1990 noch an der Spitze der Finanzunternehmen in Europa. Heute nehmen sie Platz 14 ein. Das um Sondereinflüsse bereinigte DVFA-Ergebnis erreichte 1998 kümmerliche 2,16 Mark je Aktie – der schlechteste Wert unter den vier deutschen Großbanken.

Besonders traurig sieht es bei den Kosten aus. Die Aufwand-Ertrag-Relation, die Breuer deutlich unter 70 Prozent senken will, ist 1998 von 75,3 auf 78,1 Prozent gestiegen. Schon im vergangenen Jahr hatte der Vorstandschef angekündigt, die aufgeblähte Zentrale (das Corporate Center) zu entschlacken. Wichtigster Punkt: die Verlagerung der Stäbe in die operativen Unternehmensbereiche.

Von den mehr als 2000 Mitarbeitern des Corporate Center sollen, so das Ziel, 700 übrigbleiben. Für die Berater von Roland Berger immer noch zuviel; sie hatten 465 Stellen als notwendig ermittelt.

Ein ganzes Jahr hat das Topmanagement gebraucht, um dieses überfällige Programm zu verabschieden. Erst am 30. März dieses Jahres fiel der Vorstandsbeschluß.

Wieder einmal galt Krumnow als Schuldiger. Aus machtpolitischem Kalkül, so die Kritik, habe er zu lange an seinen Stabsleuten festgehalten.

Krumnow hat die Bank in den vergangenen Jahren mit einem Netz von mehr als 2000 Controllern überzogen, die zum überwiegenden Teil zwar in den Unternehmensbereichen sitzen, ihm aber disziplinarisch unterstellt sind. Eine Mißtrauenskultur entstand.

Das Tohuwabohu im Informationssystem mag den Aufsichtsrat bewogen haben, einen Schlußstrich zu ziehen und auch den letzten der drei Steuerungsbereiche (IT, Riskmanagement und Controlling) neu zu besetzen.

Mit Hermann-Josef Lamberti (43), dem ehemaligen Deutschland-Chef von IBM, schloß Breuer die Lücke in der Informationstechnologie. Und für Riskmanagement und Treasury holte er Thomas R. Fischer (51) zur Deutschen Bank zurück. Der "Michael Douglas der Finanzmärkte" ("Euromoney"), der die Landesgirokasse Stuttgart in drei Jahren zur modernen Bank umgebaut hat, gilt in der Branche als erste Wahl.

Den Dritten im Bunde sucht Breuer jetzt außerhalb der Bankenszene. Der Grund: Die Industrie ist hier weiter. Ihre strategischen, erfolgsorientierten Controller haben vor allem ein größeres Verständnis und mehr Erfahrung mit dezentralen Strukturen.

Auch wenn der Krumnow-Nachfolger an Bord ist – der Konzernvorstand entspricht immer noch nicht den Idealvorstellungen des Aufsichtsrats. Nach wie vor fahnden Kopper & Co. nach einem klassischen Investmentbanker, der auf höchster Ebene die Kundenbeziehungen pflegt, wenn sich Ronaldo Schmitz verabschiedet.

Dem hochgelobten Josef Ackermann (51), der das globale Großkundengeschäft dirigiert, traut man nicht zu, das Investmentbanking allein an die Weltspitze zu führen. "Low Key Joe“, wie er intern bei den aggressiven Dealmakern heißt, kommt eher als biederer Stabsmann daher und nicht als umsetzungsstarker Macher.

Und Bankers-Trust-Chairman Frank Newman (57), der nach dem Closing der Akquisition in den erlauchten Kreis des Konzernvorstands einrückt, ist allenfalls eine Übergangslösung. Er soll für eine zügige Integration beider Institute sorgen. Bisher setzt Newman nur bei den Einkommen Maßstäbe. Er streicht jährlich ein Mindestgehalt von 11 Millionen Dollar ein – unabhängig von seiner Leistung. Zusätzlich kassiert er in den kommenden drei Jahren eine Treueprämie von 14 Millionen Dollar, andere Vergünstigungen nicht mitgerechnet. Zum Vergleich: Der gesamte Vorstand der Deutschen Bank verdiente 1998 rund 30 Millionen Mark.

Kein Wunder, daß sich Unzufriedenheit in der Beletage der Frankfurter Zwillingstürme breitmacht. Die Konzernoberen müssen sich von unteren Chargen fragen lassen: Seid ihr so reich, daß ihr euch so einen Job leisten könnt, oder habt ihr keinen Marktwert? Über Stock-Options will Kopper die deutsch-amerikanische Gehaltskluft überwinden.

Für Jürgen Krumnow kommt der erwartete Geldsegen zu spät. Darben muß er dennoch nicht. Bis zum Erreichen der offiziellen Altersgrenze (2006) erhält der Herr der Zahlen ein Überbrückungsgeld von 15 Millionen Mark. Dann greift die Pensionsregelung seines alten Arbeitgebers. Und das ist mindestens eine dreiviertel Million Mark im Jahr.

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