26.09.2000

Hans L. Merkle

Ancien régime

2. Teil: Das System Merkle

Experimente mit Köpfen und Konzepten

Im System Merkle wurden Pünktlichkeit und Loyalität, Konformität und Absicherungsverhalten belohnt, und zwar die "Hauptgliederung" hinauf bis zu den "kleinen Fs". In der Bosch-Nomenklatur sind dies jene Geschäftsführer, die nicht zum innersten Machtzentrum um die beiden Merkle-Protegés an der Führungsspitze Scholl (F1) und Todenhöfer (F3) gehörten, konstatierte manager magazin 1997.

Dennoch: Mit seiner beispiellosen Kombination aus strategischem Weitblick und einer auf die Vergangenheit fixierten Unternehmenskultur hatte es Bosch verstanden, alle Herausforderungen des Marktes zu meistern.

Selbst die Krise der 90er Jahre, als rote Zahlen die Autarkie des auf Eigenfinanzierung angewiesenen Hauses bedrohten, wurde am Ende nach der Methode Merkle überwunden.

Die eigentliche Bewährungsprobe, der tatsächliche Generationswechsel, stand Deutschlands erster Industrieadresse noch bevor wie jedem gewöhnlichen Familienbetrieb.

Nachfolger für "Gottvater" lange gesucht

Die Sorge um eine geeignete Nachfolgeregelung trieb Merkle um, seit er sich Anfang der 80er Jahre anschickte, sein Haus zu bestellen. Der Patriarch experimentierte mit unterschiedlichen Köpfen und Konzepten. Mal setzte er auf Kontinuität, mal auf neue Impulse durch Seiteneinsteiger.

Sein ursprünglicher Wunschkandidat, der langjährige Chef der Kraftfahrzeugausrüstung Hans Bacher, starb, bevor er 1984 sein Amt als Bosch-Chef antreten konnte. Statt eines anderen Kollegen aus der Geschäftsführung holte Merkle Marcus Bierich als seinen Nachfolger nach Stuttgart, den früheren Finanzchef von Mannesmann und Allianz.

Bierich setzte im Unternehmen behutsam, aber beharrlich neue Akzente. Bis Anfang der 90er Jahre. Dann war es vorbei mit der Betulichkeit.

Nach zehn Jahren steilen, meist zweistelligen Wachstums brach der Konzern ein; neue Wettbewerber, allen voran Siemens, traten in den High-Tech-Sparten des Kfz-Geschäfts an; die wichtigsten Kunden unter den Autokonzernen suchten weltweit nach preiswerteren Lieferanten und setzten Bosch gewaltig unter Druck.

Das Betriebsergebnis der Kraftfahrzeugausrüstung wurde immer dünner, bis es 1993 vollends einbrach. Und statt die Schwäche im Stammbereich auszugleichen, zogen die anderen Bosch-Aktivitäten den Konzern noch weiter in die roten Zahlen.

Bierich geriet zwei Jahre vor dem offiziellen Ablauf seiner Amtszeit unter Zugzwang. Mit Friedrich Schiefer holte sich der introvertierte Philosoph deshalb einen bewährten Macher an die Seite.

Ex-McKinsey-Berater Schiefer, der Bierich als Finanzvorstand bei der Allianz abgelöst hatte und dort nicht Chef werden konnte, sollte den Veränderungsprozess bei Bosch beschleunigen und Bierich beerben.

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