Freitag, 16. November 2018

Wie digital muss ein CEO sein? Ohne Kulturwandel droht das digitale Abseits

Ryan Etter / Getty Images

Die Digitalisierung ist die Revolution der heutigen Zeit, da sie mit aller Macht ein gesamtes Wirtschafts- und Gesellschaftssystem verändert. Das Leben spielt sich heutzutage in einer virtuellen Welt ab, in der Konsumenten, Produzenten und Dienstleister sich völlig anders verhalten als noch vor fünf Jahren. Stift und Papier sind zu Insignien des vergangenen Jahrhunderts geworden, "digital" lautet der Imperativ für die heutigen Unternehmenslenker. Die Digitalisierung ist im Unternehmen jedoch keine Revolution von unten - im Gegenteil: sie muss von ganz oben angeführt werden. Und genau das macht es so schwierig: Die bestehenden Macht-Eliten im Unternehmen müssen sich selbst hinterfragen und teilweise akzeptieren, dass sich das Kräfteverhältnis zugunsten anderer Unternehmensbereiche verschiebt.

Dwight Cribb
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    Dwight Cribb, Brite mit Hamburger Wurzeln, ist Gründer und Geschäftsführer von Cribb, einer Personalberatung, die sich auf die Besetzung von Vorstands-, Geschäftsführungs- und Board-Positionen mit ausgeprägter Digitalkompetenz fokussiert.

Raus aus der Komfortzone

Die Aufgabe des CEOs ist es, die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens sicherzustellen. Er muss das Unternehmen daher über eine digitale Transformation in eine neue Existenz überführen. Ein schwieriges Unterfangen, aber möglich. Denn statt der ausschließlichen Digitalkompetenz eines Digital Natives sind hier vor allem die klassischen Tugenden erfolgreicher Manager gefordert: Die Herausforderung zu erkennen, sie anzunehmen, den Mitarbeitern eine Vision zu geben, den Wandel zu gestalten, zu evaluieren und gegebenenfalls zu justieren. Insbesondere erfolgreiche Führungskräfte erfahren durch die Digitalisierung jedoch häufig einen Angriff auf ihr Selbstverständnis.

Sie müssen in Bereiche vordringen, in denen sie sich nicht kompetent fühlen. Sie stoßen auf unbekannte Begriffe und Paradigmen, deren Zusammenhänge sie nicht gelernt haben und anfangs nicht immer verstehen. Dabei haben sie das Bildnis des erfolgreichen Internet-Millionärs als Messlatte vor Augen. Ihr Erfolgsrezept, mit dem

sie über Jahre die Karriereleiter emporgestiegen sind, scheint plötzlich wirkungslos. Mit dem Verlassen der Komfortzone droht ihnen das Schicksal, als Ahnungsloser enttarnt zu werden. Diesem Konflikt müssen sich Führungskräfte erst einmal stellen. Die Angst vor einem Gesichtsverlust oder Scheitern auf unbekanntem Terrain führt in vielen Fällen dazu, dass statt Wandel Opposition gemacht wird. Eine natürliche Reaktion, die nur aufgelöst wird, wenn die oberste Führungsebene aufzeigt, dass Lernen und gelegentliches Scheitern belohnt und Verharren und Auflehnen gegen Neues geahndet werden.

Flexibilität im Kopf und Lust auf Neues fördern

Die Aufgabe des CEOs ist es daher, einen geschützten Raum für die Führungskräfte zu erschaffen, in dem es kein Tabu ist, nicht alles zu wissen und in dem ein offener Dialog geschätzt wird. Jedoch muss der Anspruch an die Führungskräfte lauten, dass sie in einer relativ kurzen Zeit verstehen, dass und wie die Digitalisierung das eigene Unternehmen verändert.

Sie sollen nicht die Metamorphose zum programmierenden Manager durchlaufen, jedoch die Bereitschaft zeigen, sich intensiv damit auseinander zu setzen, wie die neuen Markt- und Produktlogiken in einer digitalen Welt interagieren. Wer Altes bewahren will und keine Bereitschaft zum Lernen zeigt, begünstigt den Untergang des Unternehmens und gehört zu Recht nicht befördert.

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