Freitag, 14. Dezember 2018

Kurswechsel Insourcing statt Outsourcing

Die Auslagerung der IT senkt die Kosten - das war und ist die gängige Überzeugung. Dabei kann eine Neustrukturierung der eigenen IT-Abteilung oftmals effizienter sein als Outsourcing.

Eine gut aufgestellte IT kann durchaus wirtschaftlicher arbeiten als ein Outsourcer. So lautet jedenfalls das Ergebnis der Neuausrichtung des IT-Sourcing bei der Deutschen Verkehrsbank (DVB) Börsen-Chart zeigen in Frankfurt.

Schiffsfinanzierer DVB Bank: Eigene Mitarbeiter sind flexibler als Verträge
Im Jahr 2000 sollten mit Hilfe eines globalen Dienstleisters die IT-Probleme der DVB gelöst werden. Vor allem die Kosten sollten sinken, aber auch Flexibilität, Internationalität, Qualität und Verfügbarkeit der IT-Dienste sollten durch die Gesamtvergabe an einen Outsourcer steigen. Die gleichzeitige Konzentration der DVB Bank auf das Kerngeschäft der internationalen Verkehrswirtschaft hat aber zu einem stärkeren Schrumpfungsprozess als ursprünglich erwartet geführt.

Hier zeigte sich dann die Grenze des Outsourcings. Die Flexibilität der Kosten war nach unten begrenzt, und die geleisteten Dienste entsprachen nicht immer den Anforderungen des Geschäfts. Die Leistungsdefizite mussten zusätzlich mit eigenem Personal aufgefangen werden, mit dem Resultat weiter steigender IT-Kosten. Aufgrund dieser Erfahrungen mit der "One-Stop-Shopping"-Strategie wurde jetzt ein differenzierter IT-Sourcing-Prozess aufgesetzt.

Im ersten Schritt wurde das Service Offering der IT im Sinne einer serviceorientierten Architektur neu strukturiert. Damit wurde der Weg für eine Multi-Vendor-Strategie eröffnet: Die Leistungen sollten dort beschafft werden, wo sie am besten und wirtschaftlichsten erbracht werden können.

 Artikel: Dieser Beitrag ist im Fachmagazin "IT-Director", Heft 4/2005 erschienen
Artikel: Dieser Beitrag ist im Fachmagazin "IT-Director", Heft 4/2005 erschienen
Auch die Sourcing-Ziele wurden neu und differenziert betrachtet. Über die Kosten hinaus standen vor allem Flexibilität und Qualität der Leistungen sowie der Erhalt des geschäftskritischen Know-hows im Fokus.

Der zweite Schritt war dann die genaue Definition der zu beziehenden Leistungen auf Basis der Geschäftsanforderungen. Grundlage dafür waren die Leistungs- und Service-Level-Agreement (SLA)-Kataloge der Unternehmensberatung Helbling.

Damit konnte jede Leistung detailliert beschrieben, mit konkreten SLA-Anforderungen präzisiert und mit den Sourcing-Zielen verknüpft werden. Die Bildung geeigneter Kategorien und SLA-Klassen hat dabei die Handhabbarkeit der Leistungskataloge sichergestellt.

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